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Jede:r hat mit Stress im Leben zu kämpfen. Ob beruflich oder privat – Stressfaktoren und Trigger, also Auslöser für unseren Stress, finden wir überall. Aber wie kann ich meinen Alltagsstress managen? Und wie kann ich ihn minimieren? Wir zeigen Ihnen verschiedene Strategien für Ihren Alltag, um Alltagsstress einzudämmen. Die folgenden Punkte sind für viele vielleicht keine Neuigkeiten, aber man muss öfter an sie erinnert werden, bis man diese einmal ausprobiert. Denn es fällt uns nicht immer leicht, uns einzugestehen, dass wir etwas ändern müssen. 1. Reflexion Um Ihre Stressfaktoren identifizieren zu können und mit der Veränderung beginnen zu können, sollten Sie versuchen zu reflektieren. Was belastet Sie? Was bringt Sie schnell aus der Fassung? Kommt der innerliche Stress aus Ihrem Arbeitsleben, ihrem Privatleben oder aus beiden? Was genau triggert Sie? Oder vielleicht auch wer? Wenn Sie Ihre Trigger identifizieren konnten, fällt Ihnen die Minimierung des Alltagsstresses möglicherweise schon viel leichter. 2. Erholsamer Schlaf Eine regelmäßige Bettzeit und ein fester Schlafrhythmus können die Erholungsphase Ihres Körpers in der Nacht erleichtern. Sie brauchen eine Tiefschlafphase nicht nur zur körperlichen, sondern auch zur mentalen Erholung. Mit Ihren Träumen verarbeiten Sie die erlebten Dinge, was Ihnen am nächsten Morgen einen klaren Kopf bringen kann. Versuchen Sie, sich eine realistische Bettzeit zu setzen und diese auch einzuhalten. Wenn Sie um 22 Uhr im Bett liegen wollen, beginnen Sie 21:30 langsam damit, alles abzuschalten und sich fertig zu machen. So können Sie ihr Ziel einhalten. Wenn Sie noch mehr über erholsamen Schlaf lernen wollen, lesen Sie auch gern unseren STRIVE+ Artikel „Der Schlaf-Optimierer“. 3. Richtig in den Tag starten Für viele von uns geht der erste Griff des Tages zum Smartphone – doch der Informationsüberfluss sorgt unterbewusst für Stress in unserem Gehirn. Starten Sie ihren Tag daher nicht mit Nachrichten oder den Sozialen Medien, sondern versuchen Sie eine achtsame Morgenroutine zu etablieren und langsam in den Tag zu starten. Machen Sie Ihr Bett, nehmen Sie sich die Zeit im Badezimmer, trinken Sie entspannt eine Tasse Tee oder Kaffee und probieren Sie sich an Morning Journaling. Dadurch halten Sie sich erstmal von Stressfaktoren fern und können gut in den Tag starten. 4. Bewegung Wenn Sie in Bewegung sind, können Stresszyklen unterbrochen werden. Stretchen Sie sich zwischen Meetings, nach dem Aufstehen oder vor dem Schlafengehen, gehen Sie spazieren, bewegen Sie ihren Körper. Probieren Sie auch Neues aus – was wollten Sie schon mal probieren? Kennen Sie beispielsweise schon Flying Yoga? 5. Lachen Sie! Es klingt, banal, aber lachen tut uns gut. Also schauen Sie eine lustige Sendung, einen lustigen Film oder hören Sie sich einen Podcast an, der Sie zum Lachen bringt. Dadurch kommen Sie auf andere Gedanken und unterbrechen Abwärtsspiralen, bei denen Sie sich in die Situation reinsteigern und Ihren Stress nur vermehren. Den positiven Effekt von Lachen auf unseren Stresspegel bestätigt sogar die Wissenschaft: Ein Forscherteam aus Basel konnte durch eine Studie feststellen, dass auch schon ein einfaches Lächeln Stresssymptome reduziert. 6. Social Media Wir verbringen viel Zeit auf den sozialen Medien – ob zur Ablenkung, zum Informieren oder einfach nur zum Spaß. Aber auch dort finden sich einige Trigger, die uns stressen – schließlich sind die Algorithmen der einschlägigen Apps darauf ausgelegt, unser Gehirn möglichst lang auf Trapp und unsere Aufmerksamkeit in der App zu behalten. Außerdem stoßen wir unterbewusst immer wieder auf Inhalte, mit denen wir uns vergleichen oder über die wir uns aufregen. Versuchen Sie doch mal, Accounts zu entfolgen, durch die Sie sich gestresst fühlen oder testen einen temporären Digital Detox – Sie werden merken, ob sich Ihr Stresspegel durch weniger Social-Media-Nutzung senkt. 7. Entspannung Um im Alltag stressresistenter zu werden, ist es ebenfalls wichtig, gelegentlich abzuschalten. Hören Sie entspannende Musik oder üben Sie Atemtechniken und Meditation. Wenn Sie eher der kreative Typ sind, probieren Sie auch Visualisierungen. Stellen Sie sich Ihren nächsten Urlaub vor oder wie Sie sich fühlen werden, wenn Sie Ihr nächstes Ziel erreicht haben – was auch immer Sie sich vorstellen: Konzentrieren Sie sich auf positive Gefühle. 8. Zeitmanagement Managen Sie ihre Zeit – wer soll es schließlich sonst tun? Schreiben Sie sich ihre wöchentlichen Termine auf, planen Sie inklusive Pausen und Versuchen Sie, auch mögliche Arbeitszeiten abzuschätzen. Nicht zu vergessen: Blocken Sie bestenfalls auch arbeitsfreie Zeit, die Sie nur für Sich nutzen. Diese fällt ansonsten schnell hinten runter. Neue Routinen aufzubauen und auf Dinge zu verzichten, kann dauern – also nehmen Sie sich die Zeit, die Sie brauchen und probieren Sie sich aus. Finden Sie Schritt für Schritt Ihren Weg. Solange Sie weiter daran arbeiten, wird ihr Alltagsstress bald schon reduziert.

STRIVE+ Menschen in Extremsituationen können ungeahnte Kräfte freisetzen. In der STRIVE-Serie "Alles auf null" erzählen drei Frauen ihre Geschichte: die Unternehmerin Nadine Metgenberg, die Bestseller-Autorin Hera Lind („Das Superweib“) und die Fitness-Influencerin Sophia Thiel . Nadine Metgenberg (46) stand nach dem Tod ihres Mannes allein mit vier Kindern da. Anstatt Krise verordnete sie sich Karriere – und ist heute eine der erfolgreichsten Hochzeitsplanerinnen Deutschlands.

STRIVE+ In der STRIVE-Serie "Alles auf null" erzählen drei Frauen ihre Geschichte: die Unternehmerin Nadine Metgenberg , die Bestseller-Autorin Hera Lind („Das Superweib“) und die Fitness-Influencerin Sophia Thiel . Hera Lind (63) veröffentlichte in den 90er-Jahren einen Bestseller nach dem anderen, u.a. „Das Superweib“. Ein Investment in Ost-Immobilien trieb sie in die Insolvenz, sie hatte Schulden in Millionenhöhe. Dann kämpfte sie.

How to: Personal Branding | Sie sind dabei ihre Personal Brand aufzubauen aber können nicht einschätzen, wie erfolgreich Sie dabei sind? Die Personal Branding- und Kommunikationsstrategin Christina Richter zeigt, an welchen 4 Punkten Sie ihre Erfolge messen können und erklärt, warum Kontinuität so wichtig ist. "Wie messe ich meinen Erfolg?" – eine Frage, die jede:n umtreibt, der/die sich auf den Weg macht, sichtbar zu werden. Viele fokussieren sich dabei gern auf Metriken wie Reichweite und Views. Aber sind das wirklich die wichtigsten KPIs, wenn es um den Aufbau von Glaubwürdigkeit und Vertrauen geht? Sind da nicht ganz andere Werte relevant? Zunächst einmal möchte ich anbringen, dass es nicht ganz so trivial ist, den Erfolg von Personal Branding zu messen. Denn die Dynamik hinter Personal Branding hängt sehr vom Netzwerk ab, in dem Sie aktiv sind, und wie dieses sich verhält. Sie erinnern sich, bei Ihrer Personal Brand geht es darum, was andere Menschen über Sie sagen, wenn Sie nicht im Raum sind. Dazu müssen andere Menschen aber erstmal auf Sie aufmerksam werden und über Sie sprechen. Ich möchte Ihnen dazu gern eine kurze Geschichte erzählen, die mir regelmäßig genauso passiert. Sie erinnern sich, bei Ihrer Personal Brand geht es darum, was andere Menschen über Sie sagen, wenn Sie nicht im Raum sind Eine Kundin kam mit einer Anfrage auf mich zu und wir unterhielten uns eine ganze Weile darüber, wie sie auf mich aufmerksam geworden war. Sie sagte, dass sie nicht mehr ganz sicher wäre, aber sie hatte meinen Namen schon mal irgendwann mal gehört und mich dann später in einem Interview wieder entdeckt. Zu dem Zeitpunkt begann sie, mir auf LinkedIn zu folgen und als sie dann einen Podcast hörte, in dem ich interviewt wurde, schickte sie mir ihre Anfrage. Und genau das ist die Schwierigkeit mit Personal Branding – es braucht mehrere Touchpoints, bis jemand wirklich auf Sie zukommt. Und das ist sehr schwer zu tracken. Es zeigt allerdings, wie wichtig es ist, kontinuierlich am Ball zu bleiben und sich sichtbar zu machen, damit Menschen immer wieder auf Sie aufmerksam werden – und irgendwann kommen sie auf Sie zu, wenn sie jemanden mit Ihrem Know-How suchen. Dieses „irgendwann“ ist allerdings bei jedem ein anderer Zeitpunkt. Was können Sie also messen? Ich rate dazu, einen Mix aus Werten zu beobachten und zu tracken: 1. Wie viele Follower:innen gewinne ich dazu? denn ja, mit jeder:m neuen Follower:in erweitern Sie automatisch Ihr Netzwerk, denn jede:r Follower:in, der/die mit Ihnen interagiert, öffnet Ihnen die Tür zu seinem oder ihrem Netzwerk. 2. Das sogenannte Community Engagement , sprich die Anzahl, vor allem aber die Qualität der Kommentare, die Sie unter Ihren Posts bekommen. Kommentare sind ein sehr wichtiger Wert, denn er signalisiert, dass Menschen Ihre Inhalte toll finden und gern Zeit investieren, darüber zu sprechen. Je mehr Menschen dies tun, desto mehr Aufmerksamkeit bekommt Ihr Post – sowohl vom Algorithmus als auch von den Leser:innen. 3. Wer sendet Ihnen Kontaktanfragen und entstehen daraus die Gespräche und die Zusammenarbeit, die Sie sich wünschen? Wenn Sie 5.000 Follower:innen haben, die aber weder richtig mit Ihnen interagieren noch die passenden Menschen sind, wenn sie Kontakt mit Ihnen aufnehmen, dann würde ich das als weniger erfolgreich einstufen, als wenn Sie 1.000 Follower:innen haben, die genau Ihrer Zielgruppe entsprechen, die mit Ihnen regelmäßig mittels Kommentare interagieren und die Ihnen Kontaktanfragen bescheren, aus denen eine Zusammenarbeit entsteht. 4. Schauen Sie aber auch darauf, wie Ihre Posts performen und justieren Sie. Wenn Sie sehen, dass ein bestimmtes Format sehr gut bei Ihrem Netzwerk ankommt, ein anderes aber gar nicht beachtet wird, dann shiften Sie und nutzen Sie das Format, das funktioniert. Wenn Sie Inhalte posten, wollen Sie schließlich auch, dass sie gelesen werden. Achten Sie auf diese Zahlen und vor allem, was auch an Anfragen auf anderen Kanälen bei Ihnen eintrudelt. Ich erhalte sehr viele Anfragen über meine Website, aber auf die Frage “Wie haben Sie mich gefunden?” kommt immer öfter LinkedIn als Antwort. Diesen Wert sollten Sie daher auf jeden Fall auch berücksichtigen, denn wie gesagt: Bis jemand Kontakt aufnimmt, kann er oder sie Ihnen schon mehrfach virtuell begegnet sein. Wollen Sie Sichtbarkeit um der Sichtbarkeit Willen oder aber wollen Sie in Ihrem Thema Thought Leader:in sein? Es ist nicht alles Gold, was glänzt. Schlussendlich müssen Sie sich fragen, was Sie wollen. Wollen Sie Sichtbarkeit um der Sichtbarkeit Willen oder aber wollen Sie in Ihrem Thema Thought Leader:in sein? Ersteres schaffen Sie am schnellsten, wenn Sie auf jedes Trendthema aufspringen, die passenden Hashtags nutzen und möglichst provokante Inhalte posten. Darüber sprechen Menschen – die Frage ist, sind es die richtigen Menschen? Für letzteres brauchen Sie eine klare Strategie und einen längeren Atem, denn Sie werden fachliches mit persönlichem Touch als Inhalte posten und damit erstmal weniger Menschen – aber bestenfalls gleich die richtigen Menschen - auf sich aufmerksam machen. Es ist nie alles Gold, was glänzt und ich habe schon oft erlebt, dass Menschen, die nach draußen scheinen hinter den Kulissen gar nicht so erfolgreich sind, wie sie vortäuschen zu sein. Wenn Sie Ihre Personal Brand nachhaltig etablieren wollen, setzen Sie auf nachhaltiges Netzwerken und strategische Kommunikation und nicht auf schnelles Wachstum um viel Geschrei. Achten Sie auf Ihre Zahlen und die oben genannten Werte. Der Erfolg Ihrer Personal Brand hängt vor allem davon ab, dass Sie kontinuierlich sichtbar bleiben und ihrer Zielgruppe Mehrwerte bieten, so dass diese immer wieder zu Ihnen kommen, wenn Sie Expertise in Ihrem Fachbereich oder Thema brauchen. Und vor allem, dass Menschen über Sie reden, wenn Sie nicht im Raum sind. Über die Autorin: Christina Richter ist Personal Branding- und Kommunikationsstrategin mit Sitz in Berlin. Nach zehn Jahren in Agentur, Mittelstand sowie Großkonzern in den Bereichen PR, Unternehmenskommunikation und Social Media berät sie seit 2015 Unternehmen und Unternehmer:innen aus aller Welt in Sachen Personal Branding.

STRIVE+ Das System Risikokapital | Warum bekommen Frauen wesentlich weniger Geld für ihre Startups als Männer? Vor allem Venture Capital, also Wagniskapital in hohen Summen, erreicht sie selten. Eine Reihe smarter Investor:innen tritt jetzt an, das zu ändern.

Kolumne: Neues Unternehmertum | Werbung begegnet uns alltäglich und bleibt im Kopf. Was wir sehen, prägt uns und deswegen ist es an der Zeit, dass auch Unternehmer:innen Verantwortung übernehmen. Verantwortung, unsere Gesellschaft so divers und bunt abzubilden wie sie ist. Verantwortung, das Diverse nicht mehr als Besonderheit zu zeigen. Doch wo beginnt diese Verantwortung? Und wie kommuniziert man unsere Diversität richtig? Stefanie Kuhnhen verrät es. Können Sie sich noch an die ikonische Apple Werbung zur Einführung des iPods erinnern? Überall in unseren Straßen hingen tanzende Menschen im schwarzen Scherenschnitt mit weißen Kopfhörern im Ohr auf knallbunten Hintergründen abgebildet. Diese Werbung hat für immer dafür gesorgt, dass wir es cool und modern finden, (weiße) Kopfhörer im Ohr zu tragen. Und mit einem digitalen Device 24/7 durchs Leben zu gehen, es Teil und Ausdruck unserer Selbst im Alltag werden zu lassen. Oder an die Einführung des „offiziellen Getränks für eine bessere Welt“? Bionade hat für immer verändert, dass wir die Welt in gute und schlechte Limonaden unterteilen. Und hat damit 2007 sowas wie den Grundstein für Bio-Lebensmittel im Mainstream gelegt. Genau wie vielleicht die erste IKEA Werbung, in der man vor acht Jahren Menschen ihre Pakete mit Lastenfahrrädern statt Autos nach Hause transportieren sah – was damals noch ungewohnt für alle war, wurde auch durch die Kommunikation für alle normal. Oder anders gesagt: Was wir sehen prägt uns! Und kann damit uns und unsere Gesellschaft verändern. Werbung und Kommunikation sind damit ein riesiger Hebel, um Neues auf den Weg zu bringen. Gerade, wenn wir als breite Gesellschaft noch gar nicht so weit sind, Zukunftstrends anzunehmen: Wenn es jetzt also zum Beispiel darum geht, transformierende Treiber wie pflanzenbasiertes Essen, sozial gerechten Konsum, klimaneutrale Verhaltensweisen oder eine diversere Gesellschaft voranzutreiben. Neues Unternehmertum bedeutet auch, in der Kommunikation Verantwortung zu übernehmen Neues Unternehmertum bedeutet aus meiner Sicht daher auch, in der Kommunikation Verantwortung zu übernehmen. Und gerade weil unsere Gesellschaft noch nicht kollektiv im Neuen angekommen ist, neue Weltbilder zu malen und damit klare Stellung zu beziehen – selbst wenn die Masse (noch) irritiert oder angegriffen darauf reagieren mag. Bleiben wir also mal beim Thema Diversität, weil es ein bisschen neuer ist, als Bio-Denke zukunftsgewandt zu inszenieren (die ja – bestimmt auch dank Bionade – heute zum Glück Mainstream geworden ist): Immer häufiger sehen wir Kommunikation, die inklusive Kulturen abbildet. Oft noch im Kontext von Mann und Frau, will heißen inzwischen wird auch die Frau einmal als Hauptverdienerin der Familie inszeniert – und das, obwohl es im echten Leben eben nur in ca. 14 Prozent der deutschen Haushalte Realität ist. Aber auch durch die Integration unterschiedlichster Religionen, Sexualitäten oder People of Colour in Markengeschichten, die erzählt werden. Zu oft haben all diese Inszenierungen aus meiner Sicht jedoch noch den kleinen Makel, dass das Diverse durch Kamerafahrten oder als Höhepunkt der Story extra betont wird – und so Besonderheit bleibt. Vielfalt sollte nicht als Besonderheit, sondern als Alltagsnormalität erzählt werden Damit unsere Gesellschaft wirklich diverser wird, wünsche ich mir, dass wir jetzt einen Schritt weitergehen: Dass Marken mit Souveränität und maximaler Selbstverständlichkeit Diversität – also nicht die Vielfalt als Besonderheit, sondern als Alltagsnormalität erzählen. Denn das ist ja unser Zukunftsbild: Dass wir als vielfältige Persönlichkeiten gleichwertig miteinander sind, dies als starke Ressource und nicht als Problem begreifen – und so mehr Kreativität und soziale Gerechtigkeit in unsere Gesellschaft bringen. Und mit dieser Prise mehr Normalität in der Kommunikation prägen wir auch unser Bild von Diversität, damit sie ganz alltagsnormal in der Mitte der Gesellschaft ankommen kann. Ob das jetzt schon alle gutheißen? Glaube ich nicht. Aber wenn das unser Ziel ist, sollten wir Unternehmer:innen die Verantwortung übernehmen, solche Bilder zu zeichnen, um damit die Gesellschaft zu prägen, die wir mit gestalten wollen. Eine wunderbare Markengeschichte mit diesem Hauch mehr Selbstverständlichkeit hat uns übrigens Starbucks erzählt: Kennen Sie die #whatsyourname Kampagne vom letzten Jahr? Ein 60-sekündiger TV-Spot zeigt die Herausforderungen von „James“, der sich als Transgender im Wandel befindet und sich nicht mit seinem Geburtsnamen „Jemma“ identifiziert. Während des gesamten Stücks wird James im Alltag von anderen „Jemma“ genannt, bis die Geschichte darin gipfelt, dass er seinen selbst gewählten Namen zum ersten Mal in einem Starbucks-Geschäft ausprobiert. Er antwortet als „James“, als der Barista nach seinem Namen fragt, der dann auf eine Starbucks-Tasse geschrieben wird, und ruft, wenn James‘ Kaffee fertig ist. Zusätzlich zum Bewegtbild wurde Transsexuellen eine Plattform gegeben, damit sie die Geschichten hinter ihren gewählten Namen in einer Reihe von „Moving Portraits“ erzählen konnten, die in einer voll integrierten Kommunikation vielfältig gespielt wurden. Eine wunderbare Art, Diversität in etwas ganz Alltägliches einzubetten, das wir alle von Starbucks kennen. Und wissen Sie was der schönste Nebenaspekt von dieser Kommunikation ist? Dass sie in diesem Fall gerade die LGBTQ+ Community garantiert bestärkt, sich selbstbewusster und selbstverständlicher zu zeigen. Und genau das trägt dazu bei, dass wir uns alle in die diverse, selbstverständliche Gesellschaft entwickeln, die wir zuerst in der Kommunikation eines Unternehmens gesehen haben, das uns Diversität im Alltag gezeigt hat, als sie lange noch nicht dort angekommen war. Über die Autorin Stefanie Kuhnhen verantwortet als geschäftsführende Partnerin das strategische Produkt von Grabarz & Partner, einer der führenden inhabergeführten, kreativen Markenagenturen Deutschlands und der Welt. Nicht nur ihre Arbeiten für Unternehmen wie IKEA, Volkswagen, EDEKA oder Burger King wurden mehrfach mit nationalen und internationalen Strategiepreisen ausgezeichnet, sondern auch sie selbst. Stefanie Kuhnhen ist zweifache Mutter und hat im Frühjahr 2018 das Trendbuch „Das Ende der unvereinbaren Gegensätze" publiziert. Seit 2019 ist sie Co-Founderin des Startups „Kokoro“. Eine App, die die zentralen Faktoren gesunder Unternehmenskulturen misst und Teams aktiv dabei unterstützt, ihren emotionalen Zustand zielgerichtet zu verbessern.

What’s your Story? | Helen Yuanyuan Cao gehörte 2014, 2016 und 2017 zu Capitals „Top 40 unter 40“, was sie sich durch ihre Arbeit bei BD Biosciences, Quiagen und Bain& Company mehr als verdient hat. Sie hat BWL, Entwicklungsökonomie und Neurobiologie studiert und zeigt, dass man auch als Erwachsene:r neues lernen kann. Die gebürtige Chinesin hatte immer das Gefühl anders zu sein und mehr aufzufallen und erzählt STRIVE Online im Interview, wie sie das zu ihrem Vorteil genutzt hat. Was ist Ihr Job, wie und mit was beeinflussen Sie die Ausrichtung Ihres Unternehmens? Ich bin Chief Operating Officer & Chief Innovation Officer bei Indical Bioscience, einem sehr schnell wachsenden Unternehmen im Bereich Diagnostik, vor allem der Tierdiagnostik. Ich bin seit drei Monaten bei Indical und verantworte die Teams Produkt, Marketing, Operations und Regulatory Affairs. Meine drei Hebel für die Ausrichtung des Unternehmens sind: Das Finden der richtigen Strategien Das Bauen der Strukturen zur Strategie Die Förderung von Menschen und die Pflege der Kultur des Unternehmens Letztendlich sind Unternehmen Ansammlungen von Menschen, daher ist vor allem der letzte Punkt für mich sehr wichtig. Was muss eingetreten sein, damit Sie sagen Sie waren erfolgreich? Ich möchte zusammen mit meinen Kolleg:innen und Teams die Diagnostikindustrien voranbringen und ich wünsche mir, Menschen zu bewegen - vor allem meine eigenen Mitarbeiter:innen und Kolleg:innen. Wenn mir es gelingt, das Leben anderer jeden Tag ein Stück besser zu machen, motiviert mich das ungemein. "Auf Stärken statt auf Schwächen zu setzen - das ist schon länger meine Devise und so führe ich auch meine Teams." - Helen Yuanyuan Cao Wie gehen Sie mit Dingen um, die Sie nicht gut können? Auf Stärken statt auf Schwächen zu setzen - das ist schon länger meine Devise und so führe ich auch meine Teams. Schöner Nebeneffekt: Das fühlt sich auch für alle besser an. Ich setze auch bei mir auf meine Stärken. Und für meine Schwächen suche ich mir Partner, für die genau diese Fähigkeiten ihre Stärken sind. Was ist Ihre Vision für Ihr Unternehmen? 1. Meine Vision ist, dass wir einen wichtigen Beitrag im Bereich Animal- und Human Health leisten: Durch unsere Diagnostik-Tests tragen wir beispielsweise dazu bei, dass bei Nutztieren weniger Antibiotika angewandt werden. Damit wird die Antibiotika-Resistenz bei Nutztieren reduziert, welche die Weltgesundheitsorganisation zu den 10 größten gesundheitlichen Bedrohungen der Menschheit zählt. 2. Ich wünsche mir außerdem für mein Unternehmen, dass wir bei unserem sehr schnellen Wachstum gleichzeitig unsere agile und besondere Kultur erhalten. Was hat Sie fachlich am meisten erstaunt? Nach meinem BWL-Studium und mehreren Jahren in der Unternehmensberatung habe ich nochmal ein Aufbaustudium in Neurobiologie gemacht. So ein Wechsel von Wirtschaftswissenschaften in Naturwissenschaften ist sehr selten und viele BWLer haben sehr viel Ehrfurcht vor den "Hard Sciences". Ich habe lange überlegt, ob ich mich an die Neurobiologie wagen kann. Schnell habe ich gemerkt, dass es mir leichtfällt, mich in neue Disziplinen einzuarbeiten. Natürlich muss man für ein Studium viel Zeit und Energie aufwenden, ständige Selbstzweifel sind aber unnötig. Als Kinder haben wir in der Schule auch verschiedene Fächer gelernt. Auch als erwachsene Person ist es möglich, kontinuierlich zu lernen. Wir müssen es uns nur zutrauen. Was war die größte Herausforderung, die Sie dabei überwinden mussten? Fach-Jargons. Am Anfang habe ich in den Neurobiologie-Vorlesungen nur wenig verstanden. Nachdem mir die Fach-Jargons erklärt wurden, waren dann aber auch die Konzepte logisch und einfach zu lernen. Viele Disziplinen, wie die Naturwissenschaften, Medizin oder Jura, sind für «Leihen» nicht einfach zugänglich, vor allem, weil sie so viele Fach-Jargons verwenden. Ich glaube, man könnte diese Themen noch viel mehr Menschen zugänglich machen, wenn sie weniger Fachwörter enthielten und eher konzeptionell beschreiben würden. Ich halte es auch für sehr wichtig, dass die Allgemeinheit Zugang zu diesen Themen hat und sie nicht nur den vermeintlichen Expert:innen offenstehen. Das würde ein besseres Miteinander sowie kritisches Denken fördern. Was hat Sie auf Ihrem Weg bislang immer weitergebracht? Ich war schon als Kind anders als meine Umgebung und bin dadurch sicher auch mehr aufgefallen. Das hat auch damit zu tun, dass ich als 11-Jährige aus China nach Deutschland gekommen bin und eine der wenigen Asiat:innen in der Schule war. Auch später beim BWL-Studium, in der Unternehmensberatung oder auch in meinem Management-Job war ich eine der wenigen Frauen - und im Schnitt jünger als meine Peers. Durch dieses Anderssein bin ich sicher mehr aufgefallen und das hat mir in vielfältiger Hinsicht geholfen: Ich war es gewohnt, aufzufallen und hatte keine Angst, der Mehrheitsmeinung zu widersprechen. Das geht vielen Frauen bei Generation CEO e.V., dem Top-Managerinnen-Netzwerk, bei dem ich Mitglied bin, übrigens auch so. Wir alle sind oft eine der wenigen Frauen im Raum gewesen. Deshalb ist der Austausch unter Frauen als Ergänzung zum Job auch so wichtig für mich. "Das Anderssein hat mich behindert, weil ich eben anders war als die Mehrheit und Diversität nicht wirklich überall geschätzt wird." - Helen Yuanyuan Cao Was hat Sie immer behindert? Gleichzeitig hat das Anderssein mich auch behindert, weil ich eben anders war als die Mehrheit und Diversität nicht wirklich überall geschätzt wird. So haben die Dinge, wie so oft, mehrere Facetten. Ohne was können Sie nicht arbeiten? Ich würde mich gerne von Tools unabhängig machen. Heute kann man sich nicht vorstellen, wie früher gearbeitet wurde: ohne Computer und Smartphone zum Beispiel. Das ist allerdings noch gar nicht so lange her! In der Zukunft werden wir sicher andere Tools nutzen, die es heute so noch gar nicht gibt. Als Konstante sehe ich, dass ich nicht ohne andere Menschen arbeiten kann! Wenn Sie eine Zeitreise zu Ihrem 20-jährigen ich machen könnten, welchen Karrieretipp Sie sich geben? Ich würde die Wichtigkeit von Netzwerken betonen. Der Punkt ist, dass sich Netzwerke weiterentwickeln und der Berufseinsteiger von vor 15 Jahren aus dem Nachbarbüro mittlerweile CEO ist. Ich selbst bin in mehreren Netzwerken, u.a. Alumni-Netzwerke meiner Unis, der Unternehmensberatung Bain, sowie der Studienstiftung. Auch bin ich wie eben beschrieben Mitglied von «Generation CEO e.V.», einem spannenden Netzwerk weiblicher Führungskräfte, sowie der «Capital Junge Elite Alumni-Gruppe». Gerade bin ich dem Netzwerk «2heartscommunity» beigetreten, das ist ein Netzwerk für Menschen mit Migrationshintergrund. Ich bin sehr dankbar, in diesen Netzwerken Mitglied zu sein und merke immer wieder, wie Netzwerke meinen Weg mitgeprägt haben. Dabei ist es mir wichtig, in diese Netzwerke so viel wie möglich zurückzugeben. Über die Autorin: Hannah Andresen ist bei STRIVE für die Art Direktion und Social-Media-Kanäle verantwortlich. Für STRIVE Online interviewt sie Persönlichkeiten aus der Wirtschaft und spannende Rolemodels. Die Hamburgerin arbeitete zuvor für die Unternehmenskommunikation einer der größten deutschen Werbeagenturen.

Gastbeitrag | Michael Trautmann ist einer der bekanntesten Werber Deutschlands. Nach seinen Agenturgründungen kempertrautmann und thjnk ist er mit HYROX aktuell stark im Sportmarketing aktiv. Darüber hinaus hostet er gemeinsam mit Christoph Magnussen den erfolgreichen Podcast "On the Way to New Work". Für STRIVE zählt Trautmann seine 5 größten "Fuckups" bzw. Misserfolge auf. Der Organisationspsychologe Adam Grant gehört zu den renommiertesten Vertretern seiner Zunft. Für seine zahlreichen Artikel, Studien und Bücher gewinnt er regelmäßige Awards, er wurde im Alter von 28 der jüngste Professor an der Wharton Business School und seine TED Talks erreichen ein Millionenpublikum. Eines seiner Bücher heißt “Originals: How Non-Conformists Move the World”. Zwei seiner Erkenntnisse in diesem Buch haben mir geholfen, dem Zustand “inneren Friedens” näher zu kommen: Prokrastination, also das Aufschieben von Dingen, die wir eigentlich abarbeiten wollen, ist in Maßen ok, es ist sogar das Kennzeichen von Menschen, die über ein höheres Maß an Kreativität verfügen, als der Durchschnitt. Kreative Menschen, die einen hohen Output haben, produzieren nicht nur mehr Erfolge als der Durchschnitt, sondern auch mehr Misserfolge. Heute geht es um den zweiten Punkt: meine größten Misserfolge und was ich daraus gelernt habe. 1. Springer & Jacoby International - Ein internationales Agenturnetzwerk aus Deutschland! Echt jetzt? Mein Einstieg bei der Hamburger Werbeagentur Springer & Jacoby in Hamburg war ein Gamechanger. Ich hatte eine spannende Aufgabe, einen großartigen Kunden und ein berufliches Umfeld, das mich menschlich und fachlich fast jeden Tag jubeln ließ. Im Jahr 2000 erfolgte dann die Gründung von Springer & Jacoby International und der Versuch, aus Deutschland heraus ein Network zu gründen. Aus heutiger Sicht war alleine die Idee schon sehr (vielleicht sogar zu) ambitioniert. Meine Umsetzung, die zur Gründung einiger Tochterfirmen führte, hatte zwei zentrale Schwachstellen: Ich habe mich damals zu wenig darum bemüht, dem Partnerkreis bei S&J die Sinnhaftigkeit dieser Idee zu vermitteln und ich habe mich nicht in ausreichendem Maß um die dafür notwendigen Ressourcen gekümmert (Menschen und Kapital). Als ich realisierte, dass mir der Rückhalt fehlte, wechselte ich den Job und das Unternehmen. Was ich gelernt habe: Komplexe Ideen gelingen nur im Team. 2. Meine Partnerschaft mit André Kemper - Wenn 1+1= 1,2 und nicht = 3 ist. Als André und ich uns 2004 mit kempertrautmann selbständig machten, konnten wir einen sehr guten Start hinlegen. Wir gewannen mit Media Markt gleich unseren ersten großen Pitch und konnten in den ersten 18 Monaten weitere tolle Kunden gewinnen (z.B. Audi, Henkel und Ferrero). Wir wurden “Newcomer Agentur des Jahres” im Jahr 2003 und “Global Newcomer Agency” in 2007. Die Agentur wuchs auf über 200 Mitarbeiter, aber André und ich wuchsen nicht mit. Wir haben es beide nicht geschafft, die herausragenden Stärken des jeweiligen anderen zu feiern, sondern wir haben uns daran abgearbeitet, uns gegenseitig unsere jeweilige Welt zu erklären. Wir einigten uns darauf, die Agentur neu auszurichten, holten neue Partner, benannten uns um, und irgendwann ging André. Er hat es für sich sehr gut gelöst und wir beide haben uns lange verziehen. Was ich gelernt habe: Stärken stärken und Schwächen ausgleichen. 3. .hiv - Die weltweit erste Top-Level Domain für einen sozialen Zweck! Als mich gegen Ende des letzten Jahrzehnts mein Freund Michael Stich fragte, ob ich ihm bei der Erarbeitung einer weltweiten Idee zu Bekämpfung von Aids helfen könne, erntete ich in der Agentur zunächst ein müdes Lächeln. Drei Wochen später legte mir ein junger und sehr begabter Kreativer einen handgeschriebenen Zettel hin. Auf dem stand “.hiv”. “Da ist Ihre weltweite Idee zur Bekämpfung von Aids. Mit Hilfe der Etablierung einer eigenen Top-Level Domain wollte das Team Awareness schaffen und Geld einnehmen. Nach fast fünf Jahren war es soweit, dank einer unglaublichen Teamleistung und dem Vertrauen befreundeter Unternehmerinnen und Unternehmer, die uns Geld gaben, ohne Sicherheiten zu verlangen. Trotz des Titels “weltweite erste TLD für einen sozialen Zweck” haben wir es nicht geschafft, die Idee zu einem großen Erfolg zu machen. Unser Versprechen, 80% der Umsätze zu spenden, erwies sich als nicht tragfähig. Die Domainendung gibt es aber immer noch. Was ich gelernt habe: Jede noch so gute Idee braucht ein nachhaltiges und realistisches Erlösmodell. 4. Meine Partnerschaft bei thjnk - Wenn das Einstimmigkeitsprinzip scheitert. Als es meinen beiden Namens-Partner:innen Karen Heumann (das “h” in thjnk) und Armin Jochum (das “j” in thjnk) gelang, Uli Pallas als Vorstand für Finanzen und Operations zu uns zu holen, hätte ich nicht glücklicher sein können. Die drei kannten sich aus ihrer gemeinsamen Zeit im Vorstand der Hamburger Agenturgruppe Jung von Matt. In der Folge stellte sich heraus, dass die drei sich in den allermeisten Dingen einig waren. Ich stand mit meiner Meinung immer häufiger alleine da. Da wir ein Einstimmigkeitsprinzip hatten, das noch aus der Vorgänger-Agentur kempertrautmann stammte, hatten wir einen Entscheidungsstau und irgendwann schlugen meine drei Partner:innen mir vor, die Agentur alleine weiterführen zu wollen. Aus heutiger Sicht war dieser Vorschlag richtig und die drei haben sich im Anschluss einen Partner gesucht, der besser zu ihnen passt. Was ich gelernt habe: Eine Partnerschaft braucht eine kluge Governance. Ich schreibe diese Zeilen in tiefer Demut, denn obwohl ich so oft und so deutlich gescheitert bin, ziehe ich dennoch nach meinen ersten 30 Berufsjahren eine positive Bilanz. Dafür danke ich noch einmal Adam Grant und noch mehr all den Menschen, mit denen ich in dieser Zeit arbeiten durfte und/oder die mich dabei liebevoll und kritisch begleitet haben. Das Key Take-Away: “Hinfallen ist auch eine Vorwärtsbewegung”, so hat es mein Freund Oliver Wurm einmal zusammengefasst. Ach ja, ich hatte ja fünf Fuck-Ups versprochen. Nr. 5 findet ihr in der Printausgabe des STRIVE Magazine (03/2021) mit Fränzi Kühne auf dem Cover! Michael Trautmann ist Co-Founder der thjnk AG und HYROX sowie Co-Host des Podcasts “On the Way to New Work”.

STRIVE+ Fränzi Kühne war Chefin der modernsten Digitalagentur Deutschlands, die jüngste Aufsichtsrätin des Landes – und ist das Gesicht der Wirtschaft von morgen. Jetzt hat sie ein Buch geschrieben, in dem sie Fragen stellt. An Männer. Solche, die sonst nur Frauen zu hören bekommen. Das ist amüsant und schmerzlich aufschlussreich. Liebe Fränzi, welche Frage wurde Ihnen selbst in Interviews am häufigsten gestellt? Das hält sich die Waage. Am häufigsten geht es wahrscheinlich um Vorbilder und um meine Vorbildfunktion. Oder um meine Meinung zur Frauenquote, ob ich mir den Job als Aufsichtsrätin überhaupt zutraue, was ich zur nächsten Hauptversammlung tragen werde und wie ich Familie und Beruf unter einen Hut bekomme – all das ist häufig Thema. Für Ihr Buch haben Sie das einmal umgedreht: Sie stellen erfolgreichen Männern, zum Beispiel dem ehemaligen Siemens-Vorstandsvorsitzenden Joe Kaeser, genau diese Fragen – die sonst nur Frauen zu hören bekommen. Wie sind Sie auf diese Idee gekommen? Mir ist bei den Interviews in den vergangenen Jahren immer wieder aufgefallen, dass Journalist:innen aus unterschiedlichsten Medien oft sehr ähnliche Fragen stellen, die sich um Themen drehen, die man in erster Linie als typischen „Frauenthemen“ versteht – Vereinbarkeit, Aussehen, Selbstvertrauen. Das sind Fragen, die Männern in ähnlichen Interviews praktisch nie gestellt werden. Deshalb fand ich es sehr interessant, dem mal einen Spiegel vorzuhalten und zu hören, was Männer darauf antworten. War es schwierig, erfolgreiche, prominente Männer für das Projekt zu gewinnen? Sie sprachen zum Beispiel auch mit Außenminister Heiko Mass oder dem Medienunternehmer Helmut Thoma. Wie reagierten sie auf Ihre Anfrage? Ich habe das Projekt in der frühen coronabedingten Lockdown-Phase begonnen. Das war mein Glück, denn viele Männer hatten auf einmal viel mehr Zeit, weil Termine ausfielen, Projekte abgesagt wurden oder schlicht die Reisezeit wegfiel. Ich war überrascht, dass sich so viele meiner angefragten Wunschkandidaten so schnell zurückmeldeten und dazu bereit waren, sich interviewen zu lassen. Man kann sich als Mann bei diesen Themen ja auch schnell angreifbar machen. "Tatsächlich ist es gar nicht so leicht, einen älteren, erfolgreichen Mann im Maßanzug zu fragen, ob er in seinem Job eigentlich von Anfang an ernst genommen wurde." - Fränzi Kühne Sie schreiben, dass es Ihnen in den konkreten Interviewsituationen dann durchaus schwergefallen ist, Ihren Interviewpartnern die Fragen zu stellen. Tatsächlich ist es gar nicht so leicht, einen älteren, erfolgreichen Mann im Maßanzug zu fragen, ob er in seinem Job eigentlich von Anfang an ernst genommen wurde, oder generell einen fremden Menschen zu fragen, ob er zwischen Kind und Karriere abgewogen hat. Ich gebe zu, dass mich das Überwindung gekostet hat. Ich konnte auf einmal verstehen, dass man sich das als Journalist:in nicht unbedingt traut. Weil man es einfach nicht gewohnt ist, Männern diese Fragen zu stellen? Davon ausgeht, dass sie natürlich ernst genommen werden? Vereinbarkeit selbstverständlich kein Thema für sie ist? Fynn Kliemann hat das sehr schön zusammengefasst: In diesen Fragen an mich liegt immer ein zweifelnder Unterton drin. Wie konnte sie das nur erreichen? Das kann doch nicht mit rechten Dingen zugehen? Was steckt wirklich dahinter? Fragen an ihn als Mann sind eher wertschätzend und voller Bewunderung dafür, was er erreicht hat. Interessant ist ja, dass man gegenüber Frauen diese Hemmungen scheinbar weniger hat. Ist das nicht eigentlich ganz schön respektlos? In den meisten Fällen ist das gar nicht persönlich gemeint. Es ist eher Gewohnheit, ein gesellschaftlich akzeptierter Blick auf Frauen in der Öffentlichkeit. Aber natürlich wünsche ich mir hier eine andere Medien- und Gesprächskultur – es ist an der Zeit, dass sich der Fokus auf unsere Kompetenzen und unsere Persönlichkeit richtet. Ich möchte keine Fragen mehr hören, die sich um Vereinbarkeit drehen oder um mein Äußeres. Es sei denn, ich werde für eine Elternzeitschrift oder eine Modezeitung interviewt. "Mich hat vor allem erstaunt, dass fast alle auch persönliche Fragen beantwortet haben. Und das sehr emotional." - Fränzi Kühne Welche Antwort hat Sie am meisten überrascht oder berührt? Mich hat vor allem erstaunt, dass fast alle auch persönliche Fragen beantwortet haben. Und das sehr emotional. Das ist man von solchen Persönlichkeiten, speziell von Männern, einfach überhaupt nicht gewöhnt. Da ist mir klar geworden: Auch Männer können nur auf Fragen antworten, die ihnen gestellt werden. Über viele Fragen hatten meine Gesprächspartner noch nie nachgedacht. Deswegen waren die Antworten sehr spontan und teilweise auch sehr persönlich. Zwei Männer erzählten sehr ausführlich darüber, was sie bei ihren Kindern verpasst haben und wir waren beide in dem Moment sehr emotional bewegt. Das fühlt sich seltsam an, weil wir uns ja eigentlich gar nicht kennen. Fränzi, Sie haben mit TLGG eine der ersten und erfolgreichsten Digitalagenturen des Landes aufgebaut. 2017 wurden sie die damals jüngste Aufsichtsrätin des Landes. Sie haben zwei Töchter. Sie sind häufig in den Medien, sprechen auf Panels... Können Sie verstehen, dass man da einfach wissen möchte: Wie macht sie das? Oder nervt das einfach nur noch? Beides. Ich empfinde bei diesem Thema eine totale Zerrissenheit. Einerseits weiß ich, dass es wichtig ist, jungen Frauen zu zeigen, dass und wie es funktioniert. Auf der anderen Seite sehne ich mich immer nach Fragen zu fachlichen Themen, zum Beispiel zur Digitalisierung. Ob es mich nervt, ständig auf „das Frauenthema“ angesprochen zu werden? Ganz ehrlich: Es kommt darauf an, wer wie in welchem Kontext fragt. Über die Autorin Susanna Riethmüller ist die Chefredakteurin des STRIVE Magazines. Sie arbeitet seit 20 Jahren als Journalistin. Sie gehörte zum Gründungsteam des Fashion-Portals „stylebook.de“ und war Stellv. Chefredakteurin von „Elle“ und „Harper’s Bazaar“.

What's your story? | Die Schweizerin Claudia Bolliger-Winkler (33) ist Co-Gründerin & CEO bei Lionstep, einer HR-Plattform, die Unternehmen bei der Suche und Einstellung neuer Mitarbeiter:innen durch einen Mix aus künstlicher Intelligenz und menschlicher Interaktion unterstützt. Nach eigenen Angaben vertrauen Lionstep inzwischen mehr als 600 Unternehmen in Deutschland, Spanien und der Schweiz, unter anderem Telefonica und Adidas. Wir haben mit Claudia Bolliger-Winkler über ihre Gründungsreise gesprochen, was gute Führung für sie bedeutet und welche Tipps sie jungen Gründer:innen mit auf den Weg geben würde. Frau Bolliger-Winkler, Sie waren 29 als Sie Lionstep gründeten. Was war Ihr Ansporn? Tatsächlich war Lionstep nicht mein erstes Startup. Schon während meines Master-Studiums gründete ich mit einer Freundin ein Unternehmen, mit dem wir aus Bangkok importierte Kleider und Anzüge verkauften. Auch wenn es vielleicht anders aussieht: Das Gründen hat mich ursprünglich gar nicht so sehr gereizt, da ich mir der vielen Herausforderungen bewusst war. Doch ich bin eine Anpackerin und hatte immer viele Projekte am Laufen, auch wenn ich anfangs nie das Ziel verfolgte, eine große Firma aufzubauen. Für mich stand immer im Vordergrund, dass meine Arbeit Spaß macht, Sinn ergibt und ökonomisch sinnvoll ist. Wie sind Sie auf die Idee für Lionstep gekommen? Die Idee entstand mit meinem damaligen Mitgründer. Er hatte eine Bekannte in einem globalen Unternehmen mit dem Problem, dass sie Unmengen an Bewerber:innen hatten. Wir sind kurzerhand nach Madrid geflogen und wollten helfen. Aus diesem Projekt ist der technische Ursprung für Lionstep entstanden. Wir haben ein Problem vom Kunden wahrgenommen und versucht, es zu lösen – und daraus sind dann später weitere Lösungen entstanden, manchmal auch durch Zufall. Wie groß war Ihr Gründungsteam? Wir haben zu zweit gegründet und später einen dritten Inhaber mit ins Boot geholt. Allein konnten wir nicht alles abdecken. Doch das Gründen im Team birgt auch Herausforderungen, denn jede:r hat andere Vorstellungen. Das ist aber nicht zwangsläufig schlecht für das Geschäft – meiner Erfahrung nach eher im Gegenteil, da man auf dem Weg zum Konsens hin die Dinge eventuell etwas besser analysiert. Zudem kann man Aufgaben aufteilen und sich auf seine Stärken fokussieren. Es macht natürlich auch viel mehr Spaß, mit Leuten zusammenzuarbeiten und Freud und Leid zu teilen. Wie ist Lionstep finanziert? Wir haben private Geldgeber:innen. Mit klassischen VCs haben wir (noch) nicht gearbeitet. Externe Investor:innen dazu zu holen, ist nicht ausgeschlossen, jedoch verfolgen wir das Ziel, die Mehrheit der Anteile des eigenen Unternehmens zu halten. Welchen Herausforderungen mussten Sie sich beim Gründen stellen und wie haben Sie die überkommen? Challenges gibt es jeden Tag. Einige kann man vorhersehen, andere nicht. Es war definitiv eine Herausforderung, dass wir den Recruiting-Markt vor der Gründung kaum kannten und keinerlei Insights aus dem Talent-Tech-Bereich hatten. Diese Challenge haben wir selbst durch Recruiting gelöst: Mittlerweile gehören viele Expert:innen mit jahrelanger Branchenerfahrung zu unserem Team. Wie war es für Sie, jung Chefin zu werden? Ohne Erfahrung die eigenen Mitarbeiter:innen zu führen war und ist meine persönlich größte Herausforderung – vor allem bei einem schnell wachsenden Team. Auf einmal trägt man die Verantwortung für Menschen, die ihren Job verlieren können. Im letzten Jahr hat Corona das noch einmal erschwert, aber ich konnte daraus sehr wichtige Learnings ziehen. Wie haben Sie gelernt zu führen? Learning by doing und viel aktives Zuhören in Gesprächen mit Menschen, die diese Erfahrung schon gemacht haben. Glücklicherweise bringe ich einige wichtige Eigenschaften zum Führen bereits mit: Ich bin offen, höre gut und gerne zu, beharre nicht stur auf meiner eigenen Meinung und lasse meinen Angestellt:innen Freiräume. Aber mir ist auch bewusst, dass ich Defizite habe, so wie wohl jede:r. Auch das gehört als Chefin dazu: Ownership und Verantwortung für Dinge zu übernehmen, von denen man weiß, dass man sie (noch) nicht gut kann. Um mich weiterzuentwickeln, spreche ich mit vielen Menschen, die Erfahrung haben und sauge Bücher und Videos regelrecht auf. Haben Sie Mentor:innen, mit denen Sie sich austauschen? Einige! Mein Mann ist einer von ihnen, er hat viele Jahre Führungserfahrung und ist in der gleichen Branche tätig. Zudem hat er zwei eigene Unternehmen aufgebaut. Mit ihm philosophiere ich auch gerne mal abends auf der Couch oder am Wochenende über die Arbeit. Was war in Ihrer Karriere bislang Ihr größtes Learning? Man lernt nie aus. Und es gibt kein Richtig oder Falsch. DIE EINE richtige Lösung gibt es meist nicht und allen recht machen kann man es (leider) nie. Empathie ist hier das Zauberwort. Im Unternehmenskontext finde ich es gut, wichtige Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Worauf blicken Sie aus Ihrer bisherigen Gründungszeit gerne zurück? Tatsächlich auf alles. Auch auf die „negativen“ Erfahrungen, aus denen man lernen konnte. Anfangs saßen wir noch im Mini-Büro, jetzt sind es 80 Kolleg:innen. Wir haben mittlerweile eine Größe im Markt, die es uns erlaubt, Neues zu schaffen. Besonders stolz bin ich auf das Reskilling-Programm für Quereinsteiger:innen oder das Projekt „Back-to-Work“, mit dem wir Menschen helfen wollen, den Weg ins Berufsleben wieder zu finden, zum Beispiel nach einer Entlassung oder Elternzeit. Welchen Tipp würden Sie Ihrem 18-jährigen Ich in Sachen Gründung geben? Allgemein für die Geschäftswelt würde ich auf jeden Fall empfehlen, in verschiedenen Unternehmen und Ländern Praktika zu machen und in unterschiedliche Branchen reinzuschnuppern. Und: Mit erfahrenen, erfolgreichen und gescheiterten Menschen zu sprechen. Offen zu sein für neue Eindrücke. So legt man den Grundstein dafür, ein:e gute:r Generalist:in zu werden – und das muss man als Unternehmer:in definitiv sein.

Anfang Oktober launcht Outfittery die von vielen lang ersehnte Frauensparte. Die Erweiterung soll für den Online-Shopping-Service einer der wichtigsten Wachstumsschritte in seiner neunjährigen Firmengeschichte werden. Wir haben vorab mit CEO und Co-Founderin Julia Bösch über ihre Vision und ihre Learnings der letzten Jahre gesprochen. Julia Bösch macht trotz des anstehenden Launches der neuen Frauensparte einen entspannten Eindruck. Sie sei gerade aus dem Urlaub zurückgekommen, berichtet sie im Video-Call. Da scheint das Team zu funktionieren. 350 Mitarbeiter:innen arbeiten aktuell in Berlin für Outfittery, dem E-Tailer, der seit 2012 „Curated Shopping“ anbietet, also von Stylist:innen zusammengestellte Kleidungspakete für Männer – und bald auch für Frauen. Frau Bösch, mit welchen Emotionen sehen Sie dem anstehenden Launch im Oktober entgegen? Der Launch der Frauensparte ist mit der wichtigste Wachstumsschritt, den wir bisher gemacht haben bei Outfittery. Das Potential im Frauen-Modemarke ist riesig, doppelt so groß wie bei Männermode, deshalb ist das Ganze natürlich schon sehr aufregend. Aber richtig spannend wird es ja, wenn dann die ersten „echten“ Kund:innen Anfang Oktob er bei uns einkaufen. Auch f ür mich persönlich ist der Launch ein toller und emotionaler Sc hritt – endlich kann ich unseren Service als Gründerin selbst nutzen. Bislang war mein Kleiderschrank voll mit Männermode in Größe S. (lacht) Wer ist die Zielgruppe von Outfittery Female, sind das hauptsächlich Business-Kund:innen? Unsere Zielgruppe ist relativ breit definiert. Natürlich gehören dazu Frauen, die wenig Zeit haben, sei es, weil sie beruflich eingebunden sind oder weil sie eine Familie haben. Aber wir wollen auch Menschen ansprechen, die sich einfach mal wieder inspirieren lassen wollen. Oft hat man ja seine Lieblingsmarken oder einen bestimmten Style und bestimmte Farben, die man immer wieder trägt. Das ist schön, klar, kann aber auf Dauer langweilig werden. Mit unseren Stylist:innen können unsere Kunden und bald auch Kundinnen Neues entdecken und ihren Stil erweitern, angeleitet von Mode-Expert:innen. "Unsere Kund:innen sollen das Gefühl haben, gesehen und gehört zu werden." – Julia Bösch Wieviel persönliche Beratung steckt hinter dem Outfittery-Service und wieviel AI? Das ist im Endeffekt eine Kombination aus beidem. Wenn man sich bei uns anmeldet, füllt man zunächst einen Fragebogen aus, mit dem wir die persönlichen Präferenzen und den Stil unserer Kund:innen kennenlernen. Wir wollen verstehen: Wer sind unsere Kund:innen? Was ist ihnen wichtig? Wie möchten sie auftreten? Was ist der Anlass, für den sie einkaufen? Auf dieser Basis macht dann unser System – also selbstlernende A lgorithmen – Vorschläge an die Stylist:innen der Kund:innen. Die sind es dann am Ende auch, die wirklich die Auswahl treffen, die an die Kund:innen geschickt wird. Unsere Kund:innen sollen das Gefühl haben, gesehen und gehört zu werden. Das ist ein großer Teil des Services und kann nicht allein von AI abgebildet werden. Das Gefühl des Gesehenwerdens ist ein großer Teil unseres Services, und zwar nicht nur von Seiten unserer Stylist:innen. Sondern auch von Dritten. Denn wenn ich etwas trage, das meiner Persönlichkeit entspricht, dann werde ich auch von anderen Menschen als das gesehen und erkannt, was ich bin. Das ist es, was Mode so wahnsinnig menschlich und psychologisch interessant macht. Ja, Kleider machen Leute. Wird der Service für Frauen 1:1 gespiegelt vom bisherigen Angebot, oder funktioniert die „Personal Shopping Experience“ für Frauen anders? Tatsächlich sind viele Dinge gleich oder sehr ähnlich wie bei unserem Männer-Service. Das heißt, der Styling Service wird kostenlos sein, wir werden immer individuelle Auswahlen zur Verfügung stellen und das Ganze kann entweder als Einmallieferung bestellt werden oder als Abomodell. Was jedoch anders ist: Bei Frauen verschicken wir immer fünf Artikel, was weniger ist als bei den Männ ern. Unsere männlichen Kunden wünschen sich teils komplette Outfits, sie haben ein anderes, pragmatischeres Einkaufsverhalten. Männer kaufen eher in ‚Bulks‘, Frauen kaufen eher häufiger und dafür weniger. Und, wir haben ein n eues, separates Team aufgebaut, das sich nur auf Frauenmode spezialisiert. Wie haben Sie die Marken ausgewählt, mit denen Sie zusammenarbeiten? Die Auswahl des Marken-Portfolios war für uns eine wichtige strategische Entscheidung. Wir starten mit einem Mix aus sehr bekannten, beliebten Brands wie Marco Polo, G-Star oder Esprit auf der einen Seite. Lieblingsmarken also, die die Kund:innen bereits im Kleiderschrank haben, kennen und mögen. Auf der anderen Seite war es für uns wichtig, junge, unbekanntere Brands mit aufzunehmen, um unsere Kund:innen überraschen und inspirieren zu können. Dafür haben wir einige skandinavische Brands im Portfolio, aber auch zum Beispiel das Berliner Label Ivy & Oak. Was ist noch wichtig bei der Online-Shopping-Experience, was waren für Sie Key Learnings der letzten Jahre? Wir haben gelernt, dass Flexibilität für die Kund:innen wahnsinnig wichtig ist. Es macht beispielsweise unserer Erfahrung nach keinen Sinn, Kund:innen in ein Abomodel l zu drängen. Die Kund:innen müssen an jedem Punkt der Customer Experience das Gefühl haben, selbst die Wahl zu haben. Wir binden sie beim Stylingprozess mit ein und und berücksichtigen ihre Wünsche und Bedürfnisse. Das setzen wir zum Beispiel um, indem wir den Kund:innen die Auswahl der Stylist:innen noch einmal als Online-Vorschau zeigen, bevor sie die Bestellung final aufgegeben. Gefällt etwas nicht, kann man in diesem Schritt noch einzelne Produkte austauschen. Bis 2030 soll der Online-Anteil im Retail-Bereich bei 50 Prozent liegen Outfittery wurde 2012 gegründet. Warum kommt die Frauensparte erst jetzt? Gute Frage. Es ist tatsächlich so, dass wir schon bei der Gründung mit der Vision losgelaufen sind, Personal Shopping für alle zugänglich zu machen. Mit der Männersparte haben wir den Markt dafür mit bereitet. Die Zeit ist jetzt reif, auch durch die Entwicklungen der Corona-Pandemie. Bis 2030 soll der Online-Anteil im Retail-Bereich bei 50 Prozent liegen. Und: Wir glauben, dass die Themen Inspiration und Discovery in Zukunft eine noch viel größere Rolle spielen werden in der Online-Shopping-Experience. Genau dafür stehen wir, das ist unsere Stärke. Auf der anderen Seite ist es nicht nur der Markt, der bereit ist für die Expansion – auch wir sind es. Wir haben uns eine sehr gute Position im Männermarkt erarbeitet, sind breit aufgestellt, gut finanziert und haben eine Million Kunden in nordeuropäischen Märkten . Jetzt ist der richtige Zeitpunkt. Bislang ist Outfittery ja eher ein funktioneller Service, der Männern den nervigen Shopping-Trip erspart, so wie ich das verstehe. Für viele Frauen hingegen ist Shopping ein Erlebnis, eine „Experience“. Wie kann man das ins Digitale übersetzen? Ja, das ist eine richtige Beobachtung. Auf der einen Seite gibt es tatsächlich viele Convenience-Käufer, die quasi Outsourcing betreiben mit Outfittery und es bequem finden, sich regelmäßig neue Outfits schicken zu lassen. Aber auch bei Männern gibt es Inspirations-Käufer, das darf man nicht unterschätzen. Die wollen neue Marken entdecken oder Styles und Farben, die zu ihnen passen. Daher kennen wir diesen Shopping-Typ bereits. Doch auch wir vermuten, dass der Anteil an Inspirations-Shoppern unter den Frauen größer sein wird. Daher ist es umso wichtiger, die Kundinnen zu verstehen: Wie kleidet sie sich heute? Wer ist sie? Und das dann einen Schritt weiterzuführen. Aber auch nicht zu weit. Die Kunst ist, unseren Kund:innen neue Lieblingsteile zu empfehlen, die sie so selbst im Laden nicht in die Hand genommen hätten. Inspiration ist sehr persönlich und individuell und deshalb eine Herausforderung. Genau das reizt uns. Glauben Sie, dass die Frauensparte langfristig größer werden wird als die Männersparte? Ich denke, dass wir auf jeden Fall das Potential haben, eine 50:50 Quote zu erreichen. Wenn nicht noch mehr. Sicher ist, dass wir durch die neue Frauensparte eine große zusätzliche Beschleunigung unseres Wachstums erreichen können. Aber wir wollen organisch wachsen. Deswegen launchen wir zunächst nur in Deutschland, wo wir zusammen mit den ersten Kundinnen den Service weiterentwickeln und verbessern werden. Erst dann skalieren wir in die anderen Märkte. "Durchhaltevermögen und Optimismus sind die wohl wichtigsten Stärken für Unternehmer:innen." – Julia Bösch Spannend. Tatsächlich ist Outfittery bislang nicht profitabel, Sie haben verschiedene Investor:innen von HV Capital, Highland, Northzone und dem Hightech-Gründerfonds mit an Bord. Zudem mussten Sie einige schwierige Jahre durchleben: Nach der Übernahme des Konkurrenten Modomoto im Jahr 2019 kam die Corona-Pandemie, durch die auf einmal niemand mehr Kleidung fürs Büro oder Ausgehen brauchte. Rainer Märkle von HV Capital sagte gegenüber dem Handelsblatt (02/21): „Das Geschäftsmodell von Outfittery hat sich in den vergangenen zwei Jahren nicht ganz so entfaltet wie erhofft.“ Gibt es Druck seitens der Investor:innen und wie gehen Sie damit um? Outfittery ist ein Business, das eine hohe K unden-Loyalität hat, doch die Skalierung ist mit Aufwand verbunden. Es dauert, neue Kund:innen zu gewinnen. Klar existieren Erwartungshaltungen, darauf lässt man sich im Venture-Capital-Modell ein. Wenn man Kapital aufnimmt, ist das immer mit gewissen Zielen verbunden. Das muss man aushalten. Unsere Geschäftsstrategie ist es, ein nachhaltiges Business aufzubauen, und das dauert seine Zeit. Wir sind in den letzten knapp zehn Jahren durch viele Ups und Downs gegangen und haben ein gutes Verhältnis zu unseren Investor:innen. Die Realität ist, dass es einen langen Atem braucht als Gründer:in. Durchhaltevermögen und Optimismus sind die wohl wichtigsten Stärken für Unternehmer:innen. Ich glaube, das wird von Gründer:innen oft unterschätzt. Wenn ich ein wirkliches, großes, nachhaltiges Business aufbauen will, dann dauert das im Zweifel auch mal zehn Jahre. E s ist eher die Ausnahme, dass man nach zwei Jahren einen Exit hinlegen kann. Für diesen Marathon muss man bereit sein – und Lust darauf haben. Ich habe das. Wussten Sie am Anfang, worauf Sie sich einlassen? Natürlich nicht und das ist auch gut so. Hätten wir alle Herausforderungen bereits gekannt, die uns mit Outfittery begegnen werden, dann wäre das überwältigend gewesen. Aber an jeder Herausforderung wächst man und lernt dazu. So habe ich über die Zeit ein wahnsinniges Selbstbewusstsein gewonnen und dieses Gefühl von ‚Als Team können wir alles schaffen‘. Natürlich gibt es immer wieder harte und anstrengende Zeiten. Aber dieses Selbstvertrauen in sich und das Team, das ist essenziell. Was war Ihre schwierigste Zeit bei Outfittery? Finanzierungsrunden sind schon immer herausfordernd, weil man dann einfach sehr unter Adrenalin steht. Das sind für mich die spannendsten Phasen. Sie haben ja bereits einige Finanzierungsrunden mitgemacht, die letzte Ende 2020. Was würden Sie aus Ihrer heutigen Erfahrung jungen Gründer:innen für solche Pitch-Präsentationen mitgeben? Man sollte Investor:innen-Kontakte aufbauen, bevor man sie braucht. Das ist auf jeden Fall ein großes Learning. Man sollte in sein Netzwerk investieren und Vertrauen aufbauen, damit man auf die richtigen Leute zugehen kann, wenn es so weit ist. Was die eigentlichen Pitches angeht, so entwickelt sich die Art, wie man pitcht natürlich über die Zeit weiter. Am Anfang verkauft man eher seine Idee und sich selbst. Da gibt's ja noch nicht viel zu zeigen. Später verkauft man dann sehr analytisch und zahlenlastig. Hat es für Sie und Ihre Co-Founderin Anna Alex im Business jemals eine Rolle gespielt, dass Sie Frauen sind? Positiv wie negativ? Wenn man auf die Statistik schaut, dann sieht man, dass nur 1,6 Prozent des VC-Geldes an Gründerinnen-Teams geht. Das ist natürlich Wahnsinn und das muss sich ändern. Aus meiner eigenen Erfahrung war es jedoch eher andersherum. Investor:inne n waren sehr interessiert daran daran mehr über die Pläne von zwei jungen Frauen, wie wir es waren, zu erfahren . Natürlich mussten wir dann in dem Termin auch überzeugen und diese Bühne nutzen. Wo sehen Sie Outfittery in fünf Jahren? Ich sehe Outfittery in fünf Jahren als Europas führende r Anbieter für Personal Online-Shopping für Männer und Frauen und ich sehe das bis dahin noch viel, viel mehr Kunden und Kundinnen in dieses Modell gewechselt sind, weil die Onlinekäuferschaft zunehmend anspruchsvoll wird. In den USA ist das bereits so. Hier wollen wir vorne mitmischen. Zum Schluss noch eine etwas provokante Frage: Sollten wir nicht einfach alle viel weniger konsumieren und aufhören, Fast Fashion zu unterstützen? Absolut. Dem stimme ich vollkommen zu. Und das ist auch unsere Philosophie. Deswegen orientieren wir uns auch nicht an Trends und wollen dir ständig etwas Neue s verkaufen, was dann ungetragen im Schrank liegt . Wir orientieren uns an dir, daran, wer du bist und was wirklich zu dir passt, so dass du lange Freude an deiner Kleidung hast. Und wir wollen nachhaltige Marken und Produkte mit hoher Qualität und Haltbarkeit mit ins Portfolio aufnehmen. Meiner Meinung nach muss es in der gesamten Modebranche in diese Richtung gehen und ich hoffe, dass wir mit Outfittery dazu einen Beitrag leisten können. Vielen Dank für das spannende Gespräch, Frau Bösch. Und viel Erfolg für den Launch!

Kolumne: First-Time Leadership | „Was ich gut finde, müsste doch auch für mein Team passen!“ Oft schließen First Time Leader von ihren Präferenzen über das Geführtwerden auf ihr Team, ohne genau zu wissen, was ihr Team eigentlich braucht. Heute teilt Teamentwicklerin und Coach Katrin Grunwald fünf Schritte, die Ihnen helfen, ein gutes Match zu finden zwischen Ihrem eigenen Führungsstil und den Bedürfnissen Ihres Teams. In den letzten Kolumnen ging es darum, wie nahbar man sich als Chefin geben darf oder wie Ihr erster Teamworkshop ein Erfolg wird . Heute geht es um Erwartungen. Denn viele First Time Leader schließen von ihren eigenen Präferenzen auch auf andere. Das kann jedoch nach hinten losgehen. Folgende fünf Schritte sollen Ihnen helfen, ein gutes Match zu finden zwischen Ihrem eigenen Führungsstil und den Bedürfnissen Ihres Teams. 1. Selbstreflektion Nehmen Sie sich vor allem als First Time Leader Zeit für Selbstreflektion. Fragen Sie sich: Wie würden Sie Ihren eigenen Führungsstil beschreiben? Was würden frühere Weggefährten beispielsweise aus einem Projektteam über Ihren Führungsstil sagen? Welcher Führungsstil hat Ihnen in Ihrer Zeit als Mitarbeiter:in am Besten gefallen? Ist es Ihnen eher wichtig, ganz klare Anweisungen zu geben oder eher den Mitarbeiter:innen viel Freiraum zu geben? Die Antworten werden Ihnen helfen, sich selbst als Führungskraft besser einzuschätzen. 2. Was braucht mein Team? Nun geht es darum, mehr über die Wünsche des Teams an Sie als Führungskraft zu erfahren. Das kann auf zwei Arten geschehen: In 1:1 Kennnenlerngesprächen können Sie mehr über die Führungsbedarfe ihrer einzelnen Teammitglieder erfahren. Besonders Fragen wie „Welche Erwartungen haben Sie an mich als Führungskraft? Was ist Ihnen wichtig für eine gute Zusammenarbeit?“ und „Welches Führungsverhalten haben Sie in der Vergangenheit bei anderen Führungskräften geschätzt?“ geben einen Einblick, was der oder die Mitarbeiter:in braucht, um sich durch das Führungsverhalten der Teamleitung gesehen zu fühlen. Der erste Teamworkshop gibt Ihnen die Gelegenheit, aus der Teamdynamik heraus besser zu verstehen, welche Unterstützung sich das Team von Ihnen bei den größten Herausforderungen in der kommenden Zeit wünscht. Geht es um Themen wie „den Rücken freihalten für die operative Arbeit“, „das große Ganze besser zu verstehen“ oder auch „enge fachliche Abstimmung“? Die Antworten aus dieser Übung sagen einiges über die Wünsche des Teams aus, wie sie auf der Skala „Enge Abstimmung vs. Lange Leine“ geführt werden möchten. Überlegen Sie sich, wie Sie am Besten auf die Bedürfnisse der Teammitglieder eingehen können. 3. Führungsstil und Bedürfnisse zusammenbringen Im dritten Schritt geht es darum, alles zu verbinden – Ihre Führungspersönlichkeit und die Bedürfnisse des Teams. Hierfür können Sie sich eine Teamübersicht erstellen, in der Ihre bisher gesammelten Infos zu den Teammitgliedern stehen in Bezug auf Führungsbedürfnisse. Überlegen Sie sich, wie Sie am Besten auf die Bedürfnisse der Teammitglieder eingehen können – natürlich ohne sich in einem Team mit zehn Leuten zehnmal unterschiedlich zu verhalten. Fragen Sie sich: Was könnten Interaktionen in Teammeetings sein, wo Sie sich Ihrem eignen Stil treu bleiben und gleichzeitig die Bedürfnisse der Teammitglieder im Kopf haben? Wo könnten Sie noch stärker auf die Bedürfnisse der Teammitglieder durch einen individuell angepassten Führungsstil eingehen? Zum Beispiel in den 1:1 Meetings, in denen manche Teammitglieder intensivere Rückmeldungen brauchen, während für andere die 1:1s der Ort fürs große Ganze sind. 4. Situativ führen Es gibt ein spannendes Konzept zum Thema Führungsstile, nämlich die des Situativen Führens (wenn auch mit nicht vollständiger empirischer Aussagekraft). Diese Theorie von Hershey & Blanchard basiert auf dem Gedanken, dass man als Führungskraft je nach Situation unterschiedliche Führungsstile wählen sollte, um erfolgreich zu sein: Je nach Reifegrad der/des Mitarbeiter:in bei einer bestimmten Aufgabe, macht es Sinn, das eigene Führungsverhalten anzupassen. Von einem eher anweisenden Stil, wenn jemand im Team nicht weiß, welche Aufgaben in welcher Weise zu erledigen sind, bis hin zu einem delegierenden Führungsstil mit klaren Zielen und viel Freiraum zur Gestaltung bei sehr erfahrenen Mitarbeiter:innen. Überlegen Sie: Wie schätzen Sie den Reifegrad Ihrer Mitarbeiter:innen in Ihrem Team für bestimmte Aufgaben ein? Welche Art der Führung bräuchten sie daher am ehesten von Ihnen? 5. Umsetzung im Arbeitsalltag Oft höre ich von Coachees „Was aber Katrin, wenn ich es wichtig finde, meinem Team große Freiheit zu geben, weil ich das selbst auch so genieße?“. An sich ist es erstmal super, wenn man sich seines eigenen Führungsstils bewusst ist. Allerdings denke ich, sind Sie als First Time Leader erfolgreicher, wenn Sie die Bedürfnisse des Teams mit in Ihr Führungsverhalten inkludieren. Folgende zeitliche Abfolge kann eine gute Brücke sein: Gehen Sie bei den Teammitgliedern am Anfang erstmal stärker auf ihre Bedürfnisse (zum Beispiel durch enge Rücksprachen, wenn die Aufgabe für sie noch neu ist) und nehmen Sie sie dann über die Zeit mit in Richtung Ihres eigenen präferierten Führungsstils, zum Beispiel indem Sie dem Team große Freiheiten innerhalb eines abgesprochenen Rahmens gewähren. Fazit: Grundsätzlich geht es nicht darum, welcher Führungsstil der bessere ist, sondern darum, wie Sie Ihr Team gut motivieren können, um erfolgreich zu sein. Ein „perfektes Match“ zu finden zwischen Ihrem eigenen Stil und den Bedürfnisse Ihrer Teammitglieder ist dazu ein guter Ausgangspunkt! Über die Autorin: Katrin Grunwald ist Teamentwicklerin und Coach für First-Time Leader. Als Gründerin der Beratung „The Globe Team“ in München begleitet sie angehende Führungskräfte bei einem erfolgreichen Start in die erste Führungsrolle und Teams weltweit dabei, besser zusammenzuarbeiten. Sie wird in ihrer Kolumne konkrete Tipps und Tricks aus ihrer Erfahrung in europäischen Konzernen, Start-Ups, Regierungsorganisationen und NGOs teilen. Für alle, die auf dem Sprung in die erste Führungsrolle und darüber hinaus sind.