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Meine Gründungsstory | Erste Business-Erfahrung sammelten Larissa Leitner und Annika Mutius schon als Kinder in den Firmen ihrer Familien. Dort erlebten sie seit Jahren mit, wie schwierig es für Arbeitgeber:innen ist, Positionen zu besetzen. Ihre Lösung: eine AI-Recruiting-Plattform, die neben Skills auch auf die Unternehmenskultur achtet. Wie sie damit den Markt revolutionieren wollen, erzählen sie hier. Was hat Sie zum Gründen bewegt? Larissa Leitner: Annika und ich kommen beide aus kleinen mittelständischen Unternehmen und wir haben dort bereits seit dem Kindesalter in den verschiedensten Positionen ausgeholfen und mitgearbeitet. Unternehmertum haben wir also von klein auf miterlebt. Selbst unternehmerisch tätig zu werden, war deshalb immer schon ein ganz großes persönliches Ziel. Wichtig dabei war für mich dabei aber, eine Idee zu verwirklichen, für die ich brenne und an die ich zu 100 Prozent glaube. Sie haben Ihr Unternehmen gemeinsam gegründet. Wieso nicht allein? Annika Mutius: Meine Mitgründerin ist die beste Sparringspartnerin – die nächsten Schritte zu planen, strategisch Sachen zu durchdenken und Entscheidungen zu treffen, macht gemeinsam einfach viel mehr Spaß – und das hilft mir auch, über meinen eigenen Tellerrand hinaus zu sehen. Larissa Leitner: Zu zweit feiern sich Erfolge deutlich besser und auch bei Rückschlägen kann man sich gegenseitig aufbauen. Wenn man weiß, dass da immer jemand ist, der genauso für deine Idee kämpft, dann ist das ein unfassbar tolles Gefühl. Ich würde immer wieder als Duo gründen und auch immer wieder mit Annika. Wie entstand die Idee für Empion? Annika Mutius: Bei unseren Familien haben wir in den vergangenen Jahren hautnah miterlebt, dass der Fachkräftemangel immer größer wird. Man kriegt einfach keine guten Talente mehr und das, obwohl wir Familienunternehmen immer als besonders gute Arbeitgeber:innen wahrgenommen haben. Das Thema hat uns so sehr beschäftigt, dass wir uns letztes Jahr auf eine Reise durch die Geschäftsführungs- und Personalabteilungen deutscher Unternehmen begeben haben. Von Flensburg bis zum Bodensee, vom Handwerksbetrieb, hippen Berliner Startup bis zum Konzern – wir haben so viele spannende Menschen getroffen und vieles gelernt. Vor allem haben eines: Es gibt so großartige Arbeitgeber:innen in Deutschland, aber anders als beispielsweise im Silicon Valley zeigen sie es nicht nach außen. Larissa Leitner: Gleichzeitig haben wir festgestellt, dass 50 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland bereits über einen Job-Wechsel nachdenken oder aktiv suchen, weil sie so unzufrieden bei ihren jetzigen Arbeitgeber:innen sind. Die Unternehmenskultur spielt dabei eine große Rolle – und ist zum Beispiel noch wichtiger als das Gehalt. Bei Empion matchen wir Bewerber:innen und Unternehmen, die zueinander passen – und zwar nicht nur auf Basis der Skills, sondern insbesondere aufgrund der kulturellen Präferenzen. Dazu nutzen wir die Empion-Methode, die wir auf Basis meiner Promotion entwickelt haben. Haben Sie Empion mit VC Geld gestartet oder selbst finanziert? Larissa Leitner: Da wir als Plattform schnell wachsen wollten, haben wir uns für externe Investor:innen entschieden. Business Angels und VCs, die zu uns passen und uns mit ihrer Expertise weiterhelfen können, sind unfassbar wertvoll für uns. Wie haben Sie gelernt, Mitarbeiter:innen zu führen? Annika Mutius: Vor Empion habe ich mehrere Jahre in einem Robotics Startup im Silicon Valley gearbeitet und war dort die erste betriebswirtschaftliche Mitarbeiterin. Ich habe damals ein Team von Beginn an mit aufgebaut. Und trotzdem lerne heute tagtäglich weiter dazu. Was war Ihre größte Herausforderung beim Gründen? Larissa Leitner: Sich nicht entmutigen zu lassen. Man erfährt einfach so viel Ablehnung: von potenziellen Kund:innen, von Investor:innen aber auch vom eigenen Umfeld. Ständig hört man Argumente, warum es nicht klappen kann. Da kann es schon mal passieren, dass man etwas verunsichert ist. Aber wichtig ist, dass man sich nicht davon entmutigen lässt. Wie war es für Sie, von Arbeitnehmerinnen zu Gründerinnen zu werden? Annika Mutius: Wir haben beide vorher in Startups gearbeitet. Unsere Jobs waren sehr unternehmerisch geprägt. Es hat sich für mich nicht wirklich angefühlt als wäre ich Arbeitnehmerin, da ich zu 100 Prozent für das Unternehmen gebrannt habe und mich auch dafür mitverantwortlich gefühlt habe. Dennoch war es schon ein besonderes Gefühl der Verantwortung, sobald die ersten Mitarbeiter:innen bei Empion an Bord kamen, die selbst Familien hatten. Da wurde es wirklich ernst, da es nun nicht mehr nur um uns geht, sondern viel mehr daran hängt. Was hat Sie auf Ihrem Weg bislang immer weitergebracht? Annika Mutius: Menschen um Rat zu fragen – besonders in der Gründungsphase. Mein Learning ist auch, dass wirklich fast alle unglaublich hilfsbereit sind, selbst wenn sie dich nicht einmal kennen. Dieser Austausch war unfassbar wertvoll – und hat riesig Freude bereitet. Was hat Sie immer behindert? Larissa Leitner: Abzuwarten, bis alles perfekt ist. Das haben wir besonders am Anfang so gemacht. Aber niemand erwartet, dass alles immer perfekt ist und es macht einen einfach unfassbar langsam. Worauf blicken Sie aus Ihrer bisherigen Gründungszeit gerne zurück? Larissa Leitner: Unser Kennenlernwochenende in Südtirol! Bevor wir entschieden haben, gemeinsam ein Startup zu gründen, wollten wir uns besser kennenlernen. Deshalb habe ich Annika ein Wochenende zu mir nach Südtirol eingeladen. Wir haben Zeit in den Bergen verbracht und nur gequatscht, gelacht und Wein getrunken. Das war der eigentliche Startpunkt von Empion, denn wir haben direkt gemerkt: Zwischen uns passt es einfach! Sie haben einmal gesagt, mit Empion wollen Sie das Recruiting revolutionieren. Wie wollen Sie das erreichen? Annika Mutius: Bei Empion finden Bewerber:innen die Unternehmen erst aufgrund der Unternehmenskultur. Bisher gibt es keine Möglichkeit authentische Informationen darüber von Arbeitgeber:innen zu erhalten. Klar gibt es bereits Plattformen, wo man Arbeitgeber:innenbewertungen lesen kann. Aber Bewerber:innen und Firmen auf Basis der Kultur miteinander zu matchen – das ging bislang nicht. Wir machen Unternehmenskultur mit der Empion-Methode dagegen sichtbar, greifbar und vergleichbar. Außerdem richten wir uns auf den passiven Recruting-Markt aus: Knapp 50 Prozent der deutschen Arbeitnehmer:innen möchten gerade ihren Job wechseln. Mit unserer Lösung helfen wir ihnen dabei!

My Private Setup | Um nachhaltiger zu leben, wechselte Doris Diebold von einer Managementposition bei der Lufthansa in die Gründer:innenszene. Zusammen mit ihrem Co-Gründer Christian Krawczyk entwickelte sie hey circle, ein Startup, das wiederverwertbare Versandboxen anbietet. Wie sie ihre Aufgaben als Geschäftsführerin und zweifache Mutter unter einen Hut bringt und warum sie dabei auf To-Do-Listen und einen strengen Zeitplan setzt, erzählt sie hier. Wie lautet Ihr Jobtitel und wie lange bekleiden Sie diesen Job schon?   Ich bin Gründerin und Geschäftsführerin bei der hey circle GmbH. Ich trage den Jobtitel offiziell seit April 2021, als die GmbH gegründet wurde. Wie lange sind Sie schon Führungskraft?   Bevor ich hey circle gegründet habe, war ich ca. neun Jahre Führungskraft bei der Deutschen Lufthansa AG in München. Ich war im Management des operativen Bodenbetriebs tätig. Hier hatte ich verschiedene Positionen inne: Als Leiterin Passenger Services hatte ich die Verantwortung für 250 CheckIn- und Gate-Mitarbeiter:innen und die passagier:innenseitigen Bodenprozesse. Später habe ich verschiedene Führungspositionen, etwa im Providermanagement und im Qualitymanagement, übernommen. Was haben Sie für ein familiäres Setup? Ich lebe mit meinem Mann und meinen zwei Kindern zusammen in München. Die beiden sind fünf und acht Jahre alt. Wie organisieren Sie Ihr Berufs- und Privatleben? Ich arbeite Vollzeit. An drei Tagen in der Woche hole ich die Kinder um 17 Uhr ab. Dann bin ich für sie da, bis sie ins Bett gehen. In dieser Zeit nehme ich nur sehr selten Termine an und arbeite nur am Laptop, wenn die Kinder Besuch haben und mich nicht brauchen. Einmal in der Woche holt mein Mann die Kinder ab und einmal in der Woche sind sie nachmittags bei meinen Schwiegereltern.  Wie sieht die Arbeitsteilung bei Ihnen zuhause aus?  Ich übernehme mehr Aufgaben im Haushalt und trage die viel beschriebene „mental load“ für die Familien-Organisation. Das stammt aus der Zeit, in der ich noch in Teilzeit gearbeitet habe. Seit ich wieder in Vollzeit arbeite, nehme ich meinen Mann aber immer mehr in die Pflicht und er lässt das auch gerne zu.   Welche Tools helfen Ihnen im Alltag? Ich habe eine To-Do-Liste auf dem Handy und Notizzettel an der Eingangstür. Wie schalten Sie so richtig ab?  Die Kinder sind die beste Ablenkung. Ansonsten mache ich viel Sport und treffe Freund:innen. Wie halten Sie sich physisch und psychisch fit?  Seit ich gegründet habe und mein langer Arbeitsweg weggefallen ist, habe ich eine neue Routine: Ich mache morgens fast täglich Sport. Dazu zählt etwa Laufen oder Fitnessübungen. Die dauern gar nicht lange, nur eine halbe bis Dreiviertelstunde. Mir hilft das aber, mit viel Sauerstoff im Blut und positiv gestimmt in den Tag zu starten. Beim Laufen kann man auch wunderbar nachdenken, Ideen entwickeln und Herausforderungen strukturieren.   Wie hat das Homeoffice Ihr Setup verändert?  Sehr stark. Mein langer Arbeitsweg entfällt, ich habe mehr Zeit verfügbar. Dadurch kann ich mehr Sport und auch mal kleine Erledigungen in der Mittagspause machen. Ich bin allgemein flexibler und das entlastet.   Welchen Tipp würden Sie jungen Frauen vor der Geburt ihres ersten Kindes mitgeben?   Genießt die Zeit mit dem Baby in vollen Zügen!   Was war die größte Schwierigkeit bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf?    Bei meinem alten Unternehmen war es zu der Zeit, als ich meine Kinder bekommen habe, sehr schwierig, sich als Mutter weiterzuentwickeln. In Teilzeit einen Karriereschritt zu machen oder Shared Leadership waren leider noch die Ausnahme. Das ändert sich nun zum Glück immer mehr. Wenn man eine herausfordernde Arbeit hat und in Teilzeit oder in Vollzeit arbeitet, rennt man in Kombination mit Kindern und Haushalt schon sehr im Hamsterrad. Meine Tage sind von 6:30 bis 21:30 Uhr ziemlich durchgetaktet. Das ist anstrengend und manchmal aufreibend. Ich denke aber, dass es fast nicht anders darstellbar ist, wenn man beides will und keine Möglichkeit hat, sich umfangreich externe Hilfe zu holen. Über die Person: Doris Diebold stammt ursprünglich aus Darmstadt, Hessen. Sie hat in Reutlingen International Business studiert und war viel in der Welt unterwegs: zum Praktikum in Paris und Shanghai, zum Auslandssemester in Cuernavaca, Mexico. Nach einem Traineeship bei der Lufthansa folgten Schritte in die Strategie und in den operativen Betrieb. Irgendwann wurde der Wunsch zu gründen und nachhaltiger zu leben so groß, dass sie ihre sichere Stelle aufgab und als Gründerin durchstartete. Heute bietet ihr Unternehmen, ein Mehrweg-Versandsystem für den Online-Handel mit wiederverwendbaren Boxen an.

Meine Gründungsstory | Mit dem Online-Marktplatz COCOLI wollen CEO Gemma Comabella und CMO Greta Schindler Designer-Möbeln ein zweites Leben schenken und den Markt damit nachhaltiger machen. Mit ihrer Idee haben sie prominente Branchenkenner:innen überzeugt und als Investor:innen gewonnen, darunter Vestiaire-Collective-Gründerin Fanny Moizant, Made.com-Gründer Julien Callede und Ex-eBay-Manager Alexander von Schirmeister. Im Interview erzählt Greta Schindler, wie sie das geschafft haben. Was hat Sie zum Gründen bewogen? Die Idee kam, als Mitbegründerin und CEO Gemma Comabella letztes Jahr in Berlin umzog – sie suchte nach einer speziellen Lampe und stand vor der Wahl: Entweder neu kaufen und mehrere Monate Wartezeit in Kauf nehmen, oder gebraucht kaufen, aber ohne die Garantie, dass es sich um das Original handelt, oder dass das Produkt dem in der Anzeige erwähnten Zustand entspricht. Wir fanden keine Firmen, die secondhand Design-Möbel, Ausstellungsstücke und B-Ware anbieten, prüfen und versenden – und gründeten COCOLI. Der Versand ist ein wichtiges Thema, wir versenden alle Produkte versichert nach ganz Deutschland und über 80 Prozent kommen in weniger als zwei Wochen bei den Kund:innen an. Wir sehen uns außerdem als purpose-driven Startup: Unsere Mission ist es, Möbeln ein zweites Leben zu schenken und so die Nachhaltigkeit in der Möbelindustrie zu verbessern. COCOLI steht übrigens für Community of Conscious Living. Unser Ziel ist es also, eine Gemeinschaft für nachhaltiges Leben zu gründen und auszubauen. Mit VC-Geld oder ohne? Und warum? Einige im Gründer:innenteam hatten schon vorher gegründet und uns war klar: In diesem Markt geht es um Schnelligkeit und Effizienz. Wir brauchten eine externe Finanzierung, um unser MVP zu launchen – das dann auch innerhalb von drei Monaten so weit war. Das wäre ohne Funding nicht möglich gewesen. Allerdings haben wir unsere Finanzierungsrunde nur mit Business Angels (BA) abgeschlossen. Gerade am Anfang sind nicht nur finanzielle Mittel, sondern auch Expertise und das einzigartige Know-how unserer BAs sehr wertvoll. Welche Hindernisse mussten Sie beim Gründen überwinden? Das Wichtigste war, das richtige Gründer:innenteam aufzubauen und Menschen in Senior Positions davon zu überzeugen, eine gut bezahlte Stellung aufzugeben, und sich voll und ganz auf ein Startup einzulassen. Wir haben ein tolles Gründer:innenteam mit weitreichenden Erfahrungen im Management, Strategie und professioneller Expertise, dass sich trotz der Seniority täglich dafür einsetzt, dass jedes Detail funktioniert. Welche Fuckups mussten Sie und Ihr Team bereits überwinden? Wo fange ich an? Nein, Spaß bei Seite, aber natürlich gibt es immer wieder Entscheidungen, die man im Nachhinein nicht oder anders getroffen hätte. Manchmal passiert etwas im Team, zum Beispiel, wenn wir Ressourcen nicht optimal eingesetzt haben, uns in unwichtigen Details verzettelt haben, oder jemanden ins Team geholt haben, der sich in der Startup-Kultur dann doch nicht wohl fühlt. Genauso gibt es Situationen mit Marken oder Händler:innen, von denen man zum Beispiel für einen guten Kundenservice abhängt. Was war für Sie persönlich die größte Herausforderung? Als CMO leite ich das Supply- und Demand-Team. Ich arbeite und lebe in Dubai, mein Team sitzt in Deutschland und Spanien, meistens wird remote gearbeitet. Das ist tagtäglich eine Herausforderung, nicht nur in Bezug auf die Zeitverschiebung und die Sprache, sondern auch weil es das Teambuilding anfangs erschweren kann. Manager:innen müssen in der Post-Corona Zeit neu lernen, wie man ein Team motiviert und die Kommunikation fließen kann, auch wenn man sich nur alle zwei Monate trifft. „Ich habe gelernt, dass viele Leadership Skills nur selten angeboren sind, aber man kann sie lernen.“ Wie haben Sie gelernt, zu führen? Teamführung ist ein Prozess. Da fast das ganze Team die meiste Zeit im Homeoffice verbringt, sind Kommunikation, Motivation und Leadership sehr wichtig. Der cultural fit ist beim Teamaufbau gerade in einem Startup wichtig, da braucht man neben guter Menschenkenntnis auch etwas Glück. Ich habe gelernt, dass viele Leadership Skills nur selten angeboren sind, aber man kann sie lernen. Ich habe deshalb dieses Jahr begonnen, mit einer Coachin zu arbeiten und finde den Ansatz spannend und wichtig. Haben Sie Mentor:innen, mit denen Sie sich austauschen ? Der Ansatz, die Pre-Seed-Runde mit Business Angels abzuschließen, hat uns geholfen, großartige Mentor:innen für COCOLI zu gewinnen. Christian Jorge, Mitbegründer von Vestiaire Collective, ist zum Beispiel Investor und Mentor. Konkret in meinem Team habe ich Unterstützung durch regelmäßigen Austausch mit einer Expertin für Customer Behaviour, einem Art Director aus Berlin und einem Big Data Analysten. Alles unbezahlbare Inputs für ein Startup. Was ist aus Ihrer Sicht die wichtigste Eigenschaft für eine Führungskraft? Ein:e gute:r Manager:in muss lernen, relevant und personenbezogen zu kommunizieren und authentisch mit Situationen umzugehen. Gerade in der Startup-Welt sind außerdem Leidenschaft und Commitment sehr wichtig. Was war Ihr größtes Learning? Vor COCOLI hatte ich einen Marktplatz für aufsteigende Künstler:innen mitbegründet, die dort ihre Kunst unabhängig von Galerien ausstellen und verkaufen konnten. Dieses Projekt hatte viele Parallelen mit COCOLI und ich nehme die Gründungszeit als sehr intensiv wahr. Es gibt viele Höhen und Tiefen und da braucht man ein erfahrenes, rationales, aber auch optimistisches Team, das sich gegenseitig unterstützt und immer wieder aufbaut. Für mich ist das Team wichtiger als die Idee. Worauf blicken Sie aus ihrer bisherigen Gründungszeit gerne zurück? Man erlebt alles hautnah und feiert jeden Erfolg: der Launch von COCOLI Mitte Dezember, die ersten Kund:innen, die ihre Möbelstücke bei uns zum Verkauf hochgeladen haben, die ersten 1000 Follower:innen auf Instagram, das erste positive Feedback nach Erhalt der Ware. Das bereichert das ganze Team, es ist immer wieder ein gutes Gefühl, wenn man so etwas miteinander teilen kann. „Wenn man in einem dynamischen Markt eine Firma gründet und Talent anwerben will, ist es gut, Investor:innen an Bord zu holen.“ Haben Sie Vorbilder? Mein Vater war in Sachen Loyalität und Arbeitsmoral zu der Firma, in der er angestellt war, nicht zu überbieten. Er arbeitete sich in über 35 Jahren von ganz unten nach ganz oben und man hat immer gemerkt, wie stolz er auf die Firma und sein Team war. So eine Arbeitseinstellung ist heute selten, für viele klingt das vielleicht altmodisch, aber wer solchen Einsatz im Team hat, kann nur gewinnen. Wie lautet Ihr Buch-/Filmtipp für Gründer:innen? Gerade wurde mir das Buch Samurái von Enric Lladó empfohlen, das habe ich in einem Rutsch gelesen. Hier geht es um einen Führungsstil basierend auf inneren Werten und der Kunst, richtig vorzuschlagen, nachzufragen, Entscheidungen zu treffen und Kritik zu üben. Ein spannender Ansatz, Anführer:innen werden hier zu Diener:innen des Teams und des Projekts. Welchen Tipp würden Sie Ihrem 18-jährigen Ich in Sachen Gründung geben? Hole dir Menschen ins Team, die besser sind als du. Außerdem: Bootstrapping ist nur eine gute Idee, wenn man Zeit hat. Wenn man in einem dynamischen Markt eine Firma gründet und Talent anwerben will, ist es gut, Investor:innen an Bord zu holen.

Sexuelle Selbstbestimmung ist für mich gleichbedeutend mit der Fähigkeit, in allen Bereichen und Facetten des Lebens selbstbewusstes Vergnügen zu erkennen und zu erleben. Sexualität – in Form von Verlangen – ist buchstäblich der Kern jedes Lebewesens. Eine motivierende Kraft, die es uns ermöglicht, im Leben Erfolg zu haben. Erfolgreiche Menschen lernen früh, sich ihre Wünsche konsequent zu erfüllen und sich diesen mit Leidenschaft zuzuwenden. Je wohler wir uns in unserer Haut fühlen, desto leichter fällt es uns zu handeln, aktiv zu kommunizieren, zuzuhören und offen auf alles zu reagieren, was das Leben für uns bereithält. Dieses Wohlgefühl in sich selbst ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Es gilt, diese Leichtigkeit der selbstbewussten Sinnlichkeit zu entdecken und als wichtigen Teil des eigenen Lebens zu leben. Wer früh lernt, sein Verlangen bei dem Erleben des eigenen Körpers und der eigenen Sexualität in Worte zu fassen, der/die zeigt sich selbstbewusst, übernimmt Verantwortung für die eigene Lust und kann damit allein oder zusammen mit anderen ein erfülltes sexuelles Leben realisieren. Diese Einstellung wirkt sich durchgehend positiv auf das gesunde Verhältnis zur eigene Sexualität aus. Erfolg in jedem Bereich des Lebens erfordert Verlangen, Antrieb und Engagement. Und auf dem Weg zum Erfolg stehen wir vor vielen Herausforderungen. Egal wie steinig der Weg ist und egal, was wir tun: Wir sind umso erfolgreicher, je besser wir mit den eigenen Wünschen verbunden sind – denn das ist einer der Schlüssel zum Erfolg. Das Wissen um unsere sexuellen Wünsche hilft uns, intensiver verbunden zu sein mit dem was wir eigentlich wollen – mit dem was uns antreibt; kurz: Mit unserem Verlangen! Lasst uns die Orgasmus-Lücke schließen! Laut einer Studie der International Academy of Sex Research aus dem Jahr 2017 kommen 95 Prozent der heterosexuellen Männer beim Sex immer oder meistens zum Orgasmus, aber nur 65 Prozent der heterosexuellen Frauen. Die Orgasmus-Lücke schließen, das liest sich sehr einfach und gut, aber gerade Frauen wird dieser Weg zu sich selbst erschwert. Denn selbst heute noch wird uns oft beigebracht, stets höflich und nett zu sein, keine Widerworte zu geben und die eigenen Wünsche als weniger wichtiger als die der anderen zu sehen. Dieses veraltete Rollenbild kann dann den Umgang mit uns selbst und mit anderen prägen – bis hin zu dem, was wir in unseren beruflichen Rollen abfordern. Dazu kommt unsere Unwissenheit um den eigenen Körper: Das ist auch die Erfahrung von Filmemacherin Denise Dismer, die in ihrer Wissenschaftsdokumentation Vulva und Vagina – neue Einblicke in die weibliche Lust aufzeigt, dass das Wissen durchaus vorhanden ist, aber nicht weitergegeben wird. Wenigen Frauen wird vermittelt, dass man seine Klitoris anschauen und kennen sollte – und so wundert es auch nicht, dass durchschnittlich ein Drittel der Frauen im College-Alter in den USA die Klitoris in einem Diagramm nicht klar zeigen können. Und das obwohl diese buchstäblich das Epizentrum des weiblichen Orgasmus ist. Viele Frauen tappen auch heute noch oft quasi im Dunkeln und warten darauf, dass jemand anderes in dem Bereich den ersten Schritt zur Aufklärung macht... Der erste Schritt sollte aber bei und durch uns selbst beginnen! Jede kann das Tempo der Entdeckungsreise selbst steuern. Es beginnt ganz einfach damit, dass wir mehr über unseren eigenen Körper, unsere Wünsche und Bedürfnisse erfahren. Erster Schritt also: Verlangt nach diesem Wissen! Reflektiert, wie ihr erzogen wurdet und erzieht. Viele Menschen geben tradierte Rollenbilder weiter, die sie selbst im eigenen Leben ausgebremst haben. Sexuelle Selbstbestimmung bedeutet, zu wissen, welches die Schlüssel zu unserer persönlichen Befriedigung sind und uns Zugang zu selbstbewusster Sinnlichkeit geben – mit oder ohne Partner:in mit oder ohne Satisfyer…  Diese Bedürfnisse an erste Stelle zu setzen, öffnet ein sehr großes Potential: Glückshormone, Entspannung des Nervensystems, Abbau von Stress und mehr Selbstbewusstsein – und das wiederum bringt uns ganzheitlichen Erfolg im Leben! Meine sexuelle Freiheit bestärkt mich darin… Sexuelle Selbstbestimmtheit birgt so viele Vorteile, dass wir es zum Thema unserer internationalen Weltfrauentag-Kampagne gemacht haben: Unter #choosetochallenge rufen wir Frauen in unserer wertebasierten Kampagne dazu auf den Satz „Meine sexuelle Freiheit bestärkt mich… / My sexual freedom empowers me to…“ zu vervollständigen. Wir sammeln all die vielen Statements und laden sie, anonymisiert, in einen Online-Safe-Space hoch. Denn jede von uns kann damit ein Vorbild sein oder sich für den ersten, eigenen Schritt, inspirieren lassen und den Grundstein für ein erfolgreicheres Leben legen. Über die Autorin: Daniela Märklin, Chief Marketing Officer von Triple A Internetshops Mutig, verbindend, fokussiert - so führt die Hamburger Handels- und Marketingspezialistin ihr Marketingteam beim Beschreiten ungewöhnlicher und neuer Wege wie z.B. im Bereich der wertebasierenden Kommunikation und des Markenaufbaus für Satisfyer. Denn die Satisfyer Markenwerte sexuelle Selbstbestimmung und Gleichberechtigung für alle liegen Daniela dabei besonders am Herzen.

Überall entlang der Karriereleiter gibt es Chef:innen und Kolleg:innen, die klarmachen wollen, dass sie das Sagen haben. Gerade in hierarchischen, männlich geprägten Unternehmen folgt dieses Verhalten seinen ganz eigenen Regeln – und ist für Frauen oft nur schwer zu durchschauen. Die profilierte Coach Marion Knaths will das ändern. Seit 2005 bringt sie Frauen in Führungsseminaren bei, wie sie sich erfolgreich durchsetzen, ohne sich zu verbiegen. Hier verrät sie drei Tipps, wie Sie sich im Spiel um die Macht behaupten können. Marion Knaths (54) ist Bestsellerautorin und Beraterin. Mit ihrer Firma sheboss bietet seit 2015 sie Führungsseminare und Coachings für Frauen an. 1. Hierarchie kommt vor Inhalt Die zentrale Frage, die Machtspiele antreibt, lautet: Wer darf was? Besonders gut zeigt sich das bei Meetings: Hier klärt sich die Rangordnung erst im Laufe der Besprechung. Gerade zu Beginn versuchen Teilnehmer:innen deshalb, sich höher zu stellen als ihre Kolleg:innen, indem sie andere Beiträge ignorieren oder kritisieren – und sich so nach unten abgrenzen. Wer genau dann eine Idee einbringt, kommt damit oft nicht weit. Mit der Qualität hat das aber meist wenig zu tun. Knaths‘ Tipp: Achten Sie auf das richtige Timing und verschwenden Sie keine Inhalte. Wenn Sie etwas Wichtiges zu sagen haben, setzen sie die ersten Minuten einer Besprechung aus. Kommt dann der Moment, an dem über Inhalte gesprochen wird, ist Ihre Chance gekommen. Dann wird Ihre Leistung auch angemessen gewürdigt. Beiträge immer an die Ranghöchsten richten, am besten mit Namen. Denn wenn die sogenannte „Eins“ zuhört, macht das auch der Rest. 2. Wenn die Vorgesetzten zuhören, hören auch die anderen zu Nicht mitmachen ist bei Machtspielen keine Option. In dem Meeting-Beispiel heißt das: Wer dabei ist, bekommt automatisch eine Position zugeteilt. Zuhörer:innen finden sich daher schnell ganz unten in der Hierarchie wieder. Auch Fragen werden gerade in größeren Runden eher ignoriert und tragen nicht dazu bei, dass man seine Position verbessert. Knaths‘ Tipp: Entscheidend ist, wen man anspricht. Gerade Frauen richten sich oft an alle Beteiligten, um nicht unhöflich zu sein. Oft geht das Gesagte dann aber unter. Im schlimmsten Fall fühlen sich Vorgesetzte sogar beleidigt, weil sie sich übergangen fühlen. Deshalb gilt: Beiträge immer an die Ranghöchsten richten, am besten mit Namen, so klappt es auch bei virtuellen Runden. Denn wenn die sogenannte „Eins“ zuhört, macht das auch der Rest. Wer beim Griff zum Arm oder dem Tätscheln der Hand zurückweicht oder gar nicht reagiert, signalisiert dem Gegenüber: Ich ordne mich unter. 3. Auf die Geste kommt es an Nicht nur in Worten, sondern auch in der Körpersprache drücken sich Machtspiele aus. Bei Begrüßungen tendieren vor allem männliche Kollegen dazu, neben dem Handschlag auch die Hand auf den Arm oder die Hand ihres Gegenübers zu legen. Ein klares Zeichen für: Ich bin dir höhergestellt. Wer darauf nicht reagiert, stimmt dieser Rangfolge unbewusst zu. Knaths‘ Tipp: Zwar mag es unangenehm sein, doch wer beim Griff zum Arm oder dem Tätscheln der Hand zurückweicht oder gar nicht reagiert, signalisiert dem Gegenüber: Ich ordne mich unter. Stattdessen ist es besser, die Geste zu erwidern. Unter Kolleg:innen kann das der Griff auf den Arm sein. Bei Geschäftskontakten, die Ihre Hand tätscheln, empfiehlt Knaths, mit einem Tätscheln von der Seite zu reagieren. Das signalisiert Nähe, aber auch einen Umgang auf Augenhöhe. Bei Vorgesetzten ist dagegen jegliche Geste tabu. Wer dann retourniert, verprellt die Ranghöheren womöglich. Wie sich Machtspiele besser verstehen lassen und wie es gelingt sie für sich zu nutzen, darüber hat Marion Knaths in der STRIVE-Masterclass am 12. April gesprochen. Haben Sie das Event verpasst? Als STRIVE-Abonnent:in können Sie auf die Aufzeichnung kostenlos zugreifen. Hier geht es zu unserem Event-Bereich. Über die Person: Marion Knaths hat eine steile Karriere hingelegt. Mit 19 Jahren startete sie bei Otto und schaffte es mit 34 Jahren bis in eine Führungsposition. Mit ihrer Firma sheboss bietet seit 2015 sie Führungsseminare und Coachings für Frauen an. Als Bestellerautorin der Bücher „Spiele mit der Macht: Wie Frauen sich durchsetzen“ und „FrauenMACHT! Die besten Wege, zu überzeugen und erfolgreich zu sein“, hat sich Marion Knaths einen großen Namen gemacht.

Gastbeitrag | Haben junge Firmen die Anfangsphase verlassen, beginnt für viele Gründer:innen die eigentliche Arbeit: Denn jetzt sind gute Führung und Teamaufbau gefragt. Viele Führungskräfte haben genau damit aber große Schwierigkeiten, weiß Leonie Schulze Bölling, CEO der CoA Academy. Welche fünf Fehler Startups ihrer Erfahrung nach besonders häufig machen, beschreibt sie hier. Der Proof of Concept ist längst erbracht: Die Hoodies sind bestellt, die Kund:innen und die Presse feiern das Produkt – und die Kasse klingelt, denn die Investor:innen haben begeistert ihre Finanzierungszusage unterschrieben. Der großen Vision der Gründer:innen steht nichts mehr im Wege. Die Richtung ist klar: Vollgas. Wachstum. Teamaufbau. Die Anstrengungen aus der Aufbauphase zahlen sich endlich aus. Doch oft erleben wir, dass viele Unternehmen genau an dieser Stelle in große Schwierigkeiten geraten. Es verändert sich nämlich etwas Entscheidendes: Bis hierher waren die Faktoren Produktqualität, Geschäftsmodell, Finanzierung und die Überzeugungskraft der Gründer:innen ausschlaggebend für den Erfolg. Nun geht es um Skalierung, Teamaufbau und vor allem: Führung! Nicht selten kommt es vor, dass auch die Gründer:innen daran zerbrechen. Wenig Erfahrung und geringe Führungskompetenz führen oft zu hoher Mitarbeiter:innen-Fluktuation, die viel Zeit, Geld und Energie kostet. Es schleicht sich eine bedrückende und frustrierte Kultur ein, weil die Dinge einfach nicht mehr so laufen wie bisher. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter:innen und Überforderung der Führungskräfte führen zu schlechteren Ergebnissen bis hin zu gesundheitlichen Ausfällen. Es ist für die Betroffenen eine Katastrophe und für das Unternehmen bedeutet es, dass es hinter seinem Potenzial zurückbleibt – und sogar an schlechter Führung scheitern könnte. Nicht selten kommt es vor, dass auch die Gründer:innen daran zerbrechen. In meinen Gesprächen mit Unternehmen fallen immer wieder dieselben fünf Punkte, die es Gründer:innen und Führungskräften in der Wachstumsphase besonders schwer machen. Dazu zählen: 1. Überforderte junge Führungskräfte Oft führen junge Menschen mit wenig Berufserfahrung plötzlich Teams von fünf bis zehn Leuten. Nicht selten verdoppeln sich diese innerhalb 12 bis 18 Monaten, sodass bisherige Strukturen und Prozesse nicht mehr ausreichen. Viele Führungskräfte sind unsicher und können all die zwischenmenschlichen Probleme bei gleichzeitig hohen Zielvereinbarungen nicht mehr bewältigen. Es fällt ihnen schwer, mit Konflikten umzugehen, zu entscheiden, wer ins Team passt und wer nicht. Sie haben Schwierigkeiten, Feedback zu geben. Oft fehlt der Mut, auch schwierige Entscheidungen zu treffen – und etwa jemanden gehen zu lassen, der nicht ins Team passt. 2. Zwei von zehn Führungskräften delegieren ungern Unter Führungskräften ist der limitierende Glaubenssatz weit verbreitet: „Nur, wenn ich es selbst mache, wird es richtig gemacht“. Daher bürden sie sich zu viel auf, sind überfordert und stehen nicht selten kurz vor einem Burnout. Sie wollen alles 100 Prozent perfekt machen und die Ergebnisse kontrollieren. Ihnen fehlt das Vertrauen in die Arbeit des Teams. Ich kenne das selbst sehr gut. Lange war ich davon überzeugt, dass die Mitarbeiter:innen einfach nicht ausreichend gute Ergebnisse liefern. Zumindest nicht so gut, wie ich dachte, dass ich es selbst könnte oder wie ich es mir gewünscht hätte. Dass ich als Chefin vor allem dann Einfluss auf das Ergebnis des Teams nehmen kann, wenn ich es nicht selbst erledige, war bisher eines meiner wichtigsten Learnings. Genau hier wird flexible Führung zu einer besonderen Kompetenz. 3. Eigener Perfektionismus trifft mangelnde Fehlertoleranz Sechs von zehn Führungskräfte bestätigen mir, dass sie unternehmerisches Denken ihrer Mitarbeiter:innen vermissen. Noch immer erwische ich mich selbst dabei, wie ich denke: „Bis ich meinen Mitarbeiter:innen erklärt habe, wie ich es haben will, habe ich es schneller selbst erledigt.“ Es ist ein Teufelskreis, der beiden Seiten die Motivation nimmt. Das Konzept des situativen Führens (mikromanagen, trainieren, coachen, delegieren) hilft mir in solchen Momenten sehr. Erstens: Ich lasse öfter zu, dass Fehler passieren, auch wenn ich sie vorhergesehen habe. Die Lernkurve, die bei meinem Gegenüber passiert, ist viel höher, als wenn ich es verhindert hätte. Natürlich geht das nur, bei Fehlern mit moderaten Konsequenzen. Zweitens: Ich ändere meinen Führungsstil je nach Aufgabe und Situation, zum Beispiel vom Delegieren (ich gebe die Aufgabe vollständig ab) zum Coaching (ich stelle Fragen und erweitere den Lösungsraum meines Gegenübers). 4. Ineffiziente Meetings Acht von zehn Teamleads sagen, dass die meisten Meetings ineffizient, überflüssig sind oder zu lange dauern und oft ohne klares Ergebnis enden. Es fehlen klare Verantwortliche und eine zielführende Agenda mit striktem Timeboxing für jedes einzelne Meeting. Welche Themen werden in welcher Runde täglich, wöchentlich, monatlich, quartalsweise und jährlich besprochen? Wir nennen das unseren Meetingrhythmus. Gerade in turbulenten Zeiten sorgt ein fester, eingeschwungener Takt für mehr Sicherheit und Planbarkeit. Gerade wenn es den Spagat zwischen strategischen und operativen Themen zu machen gilt, hilft der Rhythmus, um diese klar zu trennen. „Heute geht es um Thema X – hier brauchen wir jetzt eine Lösung. Thema Y besprechen wir im All-hands nächsten Monat.” 5. Menschen stellen Menschen ein, die so sind wie sie Wir alle neigen dazu, mit Menschen zu sympathisieren, die uns ähnlich sind. Im Recruiting-Prozess kann das schädlich sein. Viele junge Unternehmen haben dadurch zu viele Leute im Team, die sich ähneln. Es fehlen die Diversität und andersartige Perspektiven, die sicherstellen, dass ein Problem von allen Seiten betrachtet wird, um die bestmögliche Lösung zu erzielen. Je nachdem welche Persönlichkeitsmerkmale das Leadership Team hat, fehlen entscheidende Kompetenzen und Präferenzen im Unternehmen. Gerade in einer starken Wachstumsphase ist Führungskompetenz entscheidend, um die hohen Ziele und großartigen Visionen der Gründer:innen zu verwirklichen. Stark vereinfacht gesprochen, braucht es zum Beispiel neben dem Typ Visionär:in und Macher:in auch den Typ Umsetzer:in und Koordinator:in. Wichtig ist beim Thema Diversität: Die Persönlichkeiten dürfen unterschiedlich sein, die gemeinsame Wertebasis ist die gleiche! Anhand der Unternehmenswerte Entscheidungen zu treffen, vor allem im Recruiting, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Teamaufstellung. Meinen persönlichen AHA-Moment hatte ich, als ich verstanden habe, dass Werte die Eigenschaften sind, die uns als bestehendes Team stark machen und von anderen unterscheiden. Nicht die Eigenschaften, die ich in der Zukunft für wichtig halte. Es ist eine Bestandsaufnahme, kein Zielbild! Gerade in einer starken Wachstumsphase ist Führungskompetenz entscheidend, um die hohen Ziele und großartigen Visionen der Gründer:innen zu verwirklichen. Viele dieser Visionen leisten einen entscheidenden Beitrag zu einer besseren Zukunft und Arbeitswelt. Deswegen lohnt es sich, weiter an ihnen zu arbeiten. Der limitierende Glaubenssatz, dass wir nur mit harter Arbeit, Druck und Überstunden erfolgreich werden können, ist gefährlich. Er führt schnell zur Selbstsabotage. In meiner Rolle als CEO habe ich deshalb Erfolg für mich neu definiert: Ich fühle mich jetzt erfolgreicher, je weniger sich meine Arbeit wie Arbeit anfühlt. Das gleiche Ziel habe ich für mein Team. Wenn ich das schaffe, sind wir alle entspannt produktiv und erzielen gemeinsam grandiose Ergebnisse mit viel mehr Leichtigkeit. Das ist es, was wir auch in unserer Academy für unsere Mitglieder:innen erreichen. Über die Autorin: Leonie Schulze Bölling ist CEO der CoA Academy und Co-Autorin des Leadership Buches „CHIEF OF ANYTHING.“ Die CoA Academy bildet Führungskräfte in Wachstumsfirmen aus und hilft ihnen, ihre Ziele mit mehr Leichtigkeit zu erreichen. „Entspannte Produktivität” nennen sie das Erfolgsrezept, das erfahrene Business Leader zusammen mit ihrer eigenen geheimen Leadership-Toolbox mit den Mitglieder:innen teilen. Leonie spricht als Geschäftsführerin täglich mit Gründer:innen und People Manager:innen und kann deren Herausforderungen nachvollziehen.

Meine Gründungsstory | Die gelernte Bauingenieurin Stina Andersson gründete aus eigenem Need heraus. Stinaa.J, ein Schuhunternehmen, das bequeme und schöne Schuhe vereint. Wir haben mit der Unternehmerin über ihre größten „Fuckups“ gesprochen und über die Eigenschaften, die es zum Gründen unbedingt braucht . Frau Andersson, was hat Sie zum Gründen bewogen? Lädierte Füße aufgrund von schlecht konstruierten Schuhen waren ein alltägliches Problem, das ich mit unzähligen Frauen teilte. Als ausgebildete Bauingenieurin ist es Teil meiner beruflichen DNA, Probleme zu lösen. Für mich wirkte es seltsam, dass eine Industrie Schuhe entwirft, von denen sie weiß, dass sie Beschwerden und teilweise sogar Verletzungen verursachen. Die Industrie hat uns Frauen beigebracht, dass schön zu sein oft mit der Konsequenz verbunden ist, Unangenehmes auf sich zu nehmen. Das wollte ich ändern. Mit VC Geld oder ohne? Und Warum? Ohne. Mein Mann und ich haben privat investiert. Das gibt uns die Möglichkeit langfristig zu denken. In den ersten Jahren war Stinaa.J vor allem ein „Entwicklungsunternehmen“, das sich auf die Weiterentwicklung unserer Produkte konzentrierte. Wir haben in zwei globale Patente investiert und unsere Produkte auf Grundlage von Kundenfeedback kontinuierlich verbessert. Wir haben uns die Zeit genommen, die Kollektionen und die Marke ohne zusätzlichen Stress zu entwickeln. Wir glauben, dass uns dies eine solide Basis für ein langfristig tragfähiges Unternehmen gegeben hat. „Es war kein einfacher und geradliniger Weg, aber ich konnte eine Menge lernen.“ Welche Hindernisse haben Sie beim Gründen erlebt? Ich war völlig neu in der Modebranche und hatte noch nie in meinem Leben etwas entworfen. Ich war in jeder Hinsicht ein Anfänger, aber ich hatte immer die Einstellung: Wie schwierig kann es schon sein? Ich habe es gleichzeitig auch als Vorteil angesehen, einen frischen Blick zu haben und nicht durch die üblichen Denk- und Vorgehensweisen der Branche eingeschränkt zu sein. Es war kein einfacher und geradliniger Weg, aber ich konnte eine Menge lernen. Welche Fuckups mussten Sie und ihr Team bereits überwinden? Bereits zweimal sind wichtige Lieferant:innen über Nacht in Konkurs gegangen. Es ist kein schöner Start in den Tag, wenn man einen Anruf erhält, dass man keine:n Hersteller:in für sein Produkt mehr hat. Das bedeutet, dass man mehrere Monate ohne Produktion dasteht. Es erfordert viel Zeit, einen neue:n Lieferant:in zu finden und einzuarbeiten, welche:r die Qualitätsansprüche für unser Produkt teilt. Heute arbeiten wir mit mehreren Zulieferer:innen gleichzeitig zusammen und investieren in unsere eigenen Schuhleisten, um unabhängiger zu sein. Wir haben auf die harte Tour gelernt. Was war für Sie persönlich die größte Herausforderung? Ich habe drei Kinder zur Welt gebracht, seitdem ich mit Stinaa.J gestartet bin. Es ist immer noch meine größte Herausforderung, das Familienleben mit meinem Antrieb für das Unternehmen in Einklang zu bringen. Gleichzeitig frage ich mich, ob es für eine berufstätige Mutter überhaupt ein perfektes Gleichgewicht gibt? „Heute würde ich sagen, dass ich eher eine indirekte Führungskraft im Team bin.“ Wie haben Sie gelernt zu führen? Mein Mitgründer, der Orthopädietechniker Peter Hedström, ist heute auch unser CEO, und das gibt mir in meiner Position als Creative Director Freiräume, mich verstärkt auf die kreativen Prozesse zu konzentrieren. Heute würde ich sagen, dass ich eher eine indirekte Führungskraft im Team bin. Eine Rolle, die mir sehr gut gefällt. Was war Ihr größtes Learning? Dass ein großer Teil des Aufbaus eines erfolgreichen Unternehmens darin besteht, das richtige Team zusammenzustellen. Eine positive Unternehmenskultur, in der sich alle engagiert fühlen, Ihre Vision teilen und Raum zur Entfaltung haben, ist entscheidend. Alleine sind Sie nicht stark. Haben Sie Vorbilder? Ich bin sehr inspiriert von Sarah Blakely, der Gründerin von Spanx (ein US-Hersteller von Wäsche und Shapewear). Sie schuf ein innovatives Produkt in einer traditionellen Branche und machte daraus ein Milliarden-Dollar-Unternehmen. Ihr Buchtipp für Gründer:innen? Um ehrlich zu sein, lese ich nicht viele Bücher, dazu fehlt mir die Zeit. Ein guter Tipp ist jedoch, sich einem Unternehmensnetzwerk anzuschließen. Als Gründerin kann man sich manchmal etwas einsam fühlen. Dann ist es großartig, auf ein Netzwerk mit Kontakten zu anderen Personen in ähnlichen Situationen und mit ähnlichen Herausforderungen zurückgreifen zu können. „Es geht selten nur um Intelligenz, das Wichtigste ist, dass man entschlossen ist und anfängt.“ Welchen Tipp würden Sie ihrem 18-jährigen Ich in Sachen Gründung geben? Mache es einfach möglich! Du bist nicht Einstein, aber das sind nur sehr wenige Menschen. Es geht selten nur um Intelligenz, das Wichtigste ist, dass man entschlossen ist und anfängt. Es geht vor allem um Mut und den Glauben an sich selbst. Haben Sie Lust bekommen, einen näheren Blick auf Stinaa.J zu werfen? Hier geht es zum Online-Shop!

STRIVE+ | Endlich nach eigenen Regeln spielen: Wie mutige Spitzen-Athletinnen gegen sexistische Kleiderordnungen kämpfen, für faire Bezahlung und gegen Leistungsdruck, den kein Mensch aushält.

Bei Diversität geht es nicht nur um Geschlechterdimensionen, sondern um so viel mehr - und Annahita Esmailzadeh will das zeigen. Sie plädiert für mehr Diversität in der Wirtschaft und setzt sich gegen soziale Ungleichheit und jegliche Form von Diskriminierung ein. In ihrem Artikel erläutert Sie uns die Ergebnisse des German Diversity Monitors, was sie für uns bedeuten und was sich noch alles ändern muss. Täglich entstehen neue Initiativen, Organisationen und Projekte rund um Diversität. Wohin man schaut: Die öffentliche Debatte zu dem Thema reißt nicht ab – im Gegenteil. Besonders eindrucksvoll zeigt sich der regelrechte Hype an Tagen wie dem Diversity Day oder auch dem Weltfrauentag, an denen sich Unternehmen leidenschaftlich mit ihren ausschweifenden Bekundungen zur Wichtigkeit von Vielfalt und der Zurschaustellung prächtiger Regenbogenfarben gegenseitig übertrumpfen wollen. Hierbei scheinen selbst die konservativsten Unternehmen inzwischen verstanden zu haben, dass sie irgendwie auf diesen Zug aufspringen müssen, damit sie im Kampf um die besten Talente nicht den Anschluss verlieren. Doch was steckt wirklich hinter all diesen Lippenbekenntnissen und den hübsch anzusehenden Bildern? Denn Fakt ist: Vom Schwenken von Regenbogenflaggen auf Sozialen Netzwerken und bunten Hochglanzbroschüren allein, können sich Mitarbeiter:innen noch lange nichts kaufen. Lassen Sie uns doch mal einen Blick in die Ergebnisse des diesjährigen German Diversity Monitors der BeyondGenderAgenda werfen und die Fakten für sich sprechen lassen. Einige Ausschnitte: · 70 % der Unternehmen stellen kein Diversitätsbudget zur Verfügung · 84 % der Unternehmen verwenden ihr Diversitätsbudget für Recruitingmaßnahmen · Bei nur 26 % alle Unternehmen sind die für Diversität verantwortlichen Personen im Vorstand bzw. der Geschäftsführung angesiedelt Hört sich nach einer ziemlichen Diskrepanz zu dem an, was nach außen hin kommuniziert wird, nicht wahr? Aber seien wir mal ehrlich: So wirklich verwundert uns das nicht, oder? Lassen Sie uns jetzt mal die folgenden Kerndimensionen der Diversität genauer betrachten: · Geschlecht & geschlechtliche Identität · Körperliche und geistige Fähigkeiten · Religion & Weltanschauung · Sexuelle Orientierung · Soziale Herkunft · Alter · Ethnische Herkunft & Nationalität Haben Sie schon viele Kampagnen von Unternehmen im Kontext von Diversität zur sozialen Herkunft oder den körperlichen und geistigen Fähigkeiten von Mitarbeiter:innen mitbekommen? Spannend. Ich nämlich auch nicht. Kaum sprechen wir von Diversität, scheint sich fast immer alles um die Geschlechtsdimension zu drehen. Doch Diversität endet noch lange nicht beim Geschlecht. Besteht die Geschäftsführung eines Unternehmens aus 2 Personen, die sich als Frauen identifizieren und zwei weiteren Personen, die sich als Männer identifizieren, ist sie damit noch lange nicht divers. Vor allem dann nicht, wenn diese vier Menschen allesamt dieselben körperlichen und geistigen Fähigkeiten aufweisen, den gleichen akademischen, ethnischen und sozialen Hintergrund haben, der selben Altersklasse zugehörig sind und auch bei den weiteren Dimensionen schlichtweg identisch sind. Dennoch bestätigt auch hier der German Diversity Monitor, dass die Geschlechterdiversität für Unternehmen die mit Abstand höchste Relevanz aufweist. Ein zunächst nachvollziehbarer Umstand, wenn man bedenkt, dass diese Dimension die Hälfte der Menschheit umfasst. Kritisch wird es jedoch, wenn man einen Blick auf die Diversitätsdimensionen in der Mitte der Relevanzskala wirft: Hier befinden sich die Altersdimension und die ethnische Herkunft. Die hohe Gewichtung spiegelt sich in den Vorstandsgremien in keiner Weise wider. Die Alterspanne in den Vorständen von DAX 40, MDAX und SDAX im Vergleich von 2015 zu 2020 liegt konstant bei etwa zehn Jahren. Auch haben fast 60 % dieser Vorstände kein Mitglied außerhalb der DACH-Region. Die vorgegebene Einstellungsquote von fünf Prozent Menschen mit Behinderungen kann durch eine niedrige Ausgleichszahlung einfach ausgehebelt werden. Spannend sind auch die weiteren Ergebnisse des German Diversity Monitors: Die Schlusslichter bilden die Dimensionen Disability, LGBT+ und Social Mobility. LGBT+ als Schlusslicht? Das deckt sich nicht so wirklich mit den omnipräsenten bunten Regenbogenflaggen, oder? Besonders verstörend ist zudem, dass die in Deutschland gesetzlich vorgegebene Einstellungsquote von 5 % Menschen mit Behinderungen durch eine vergleichsweise sehr niedrige Ausgleichszahlung einfach ausgehebelt werden kann. Höchst bedauerlich ist außerdem, dass auch die Dimension der sozialen Herkunft nahezu keine Beachtung auf der Diversitätsagenda der meisten Unternehmen und der öffentlichen Diskussion zu finden scheint. Erschreckend, wenn man bedenkt, dass jedes fünfte Kind in Deutschland in Armut aufwächst. Unternehmen tragen auch eine gesellschaftliche Verantwortung. Dieser werden sie nicht gerecht, wenn sie die Auswirkungen sozialer Ungleichheit einfach unterschlagen und in dem Bereich nicht aktiv werden. Auch bezüglich des akademischen Hintergrunds ist nach wie vor oft Uniformität gefragt. Meist fehlt Personalern der Mut auch Menschen mit Ecken und Kanten, ohne einen Hochschulabschluss oder auch Quereinsteiger einzustellen. Wie wir sehen, haben wir in puncto Diversität noch einen weiten Weg vor uns – und das nicht nur in Bezug auf die Gleichberechtigung der Geschlechter. Leider scheint bei all den Lippenbekenntnissen und den kreativen Beiträgen auf den sozialen Netzwerken die praktische Umsetzung in der Realität noch etwas zu kurz zu kommen. Auch scheinen manche Herausforderungen, die mit den Bestrebungen nach Diversität einhergehen, in der öffentlichen Diskussion einfach unter den Teppich gekehrt zu werden. Letztlich müssen wir uns bewusst machen, dass heterogene Teams oftmals unbequemer sind und Reibung erzeugen. Es genügt folglich nicht, Teams lediglich divers zu besetzen. Andere Denk-, Sicht- und Vorgehensweisen, unterschiedliche Meinungen sowie eine Vielfalt an Perspektiven und Problemlösungsstilen sollten auch zugelassen werden. Um wirklich etwas zu erreichen, müssen wir zudem mit vereinten Kräften vorangehen. Diversität ist ein emotionales Thema und polarisiert häufig. Das Ergebnis ist, dass sich inzwischen immer mehr Lager bilden, die sich gegenseitig anfeinden. Fakt ist jedoch: Wir brauchen ein Miteinander und kein Gegeneinander in der öffentlichen Diskussion. Denn nur gemeinsam gelingt der Wandel und die notwendige Inklusion. In einer idealen Welt brauchen wir den Diversity Day letztendlich genauso wenig wie einen Valentinstag, Mutter- oder Vatertag. Denn unsere Wertschätzung und unser gesellschaftliches Interesse an Menschen und Themen sollte nicht von einem hierzu explizit deklarierten Tag abhängen. In einer idealen Welt sollte Diversität letztlich irgendwann eine gelebte Selbstverständlichkeit werden – ganz ohne Lippenbekenntnisse und Marketingkampagnen. Über die Autorin Annahita Esmailzadeh verantwortete zuletzt als Head of Innovation den Innovationsbereich für die SAP Labs in München. Sie setzt ihre große Reichweite auf LinkedIn und in den Medien ein, um für mehr Diversität in der Wirtschaft zu plädieren sowie gegen soziale Ungleichheit und jegliche Form von Diskriminierung einzutreten. Sie absolvierte ihr Masterstudium der Wirtschaftsinformatik mit Schwerpunkt Big Data an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in München.

Gründen ist nie leicht. Das Schwerste ist aber sicher, eine gute Idee zu haben. Wie man auf eine Idee kommen kann und diese dann auch noch zu einer guten macht, erklärt die Serien-Gründerin Sabine Engel im ersten Teil ihrer Gründer:innen-Serie. Wie finde ich eine Geschäftsidee? Wunderbar, ich liebe diese Frage. Schon oft wurde ich gefragt, wie ich auf die Ideen für meine Startups gekommen sei. Fragt man Google, zeigt die Suchmaschinen 80 Millionen Ergebnisse zum Thema Gründen und Geschäftsidee an. Das Problem: Man verzettelt sich und nach einem Tag Recherche ist man auch nicht schlauer als zuvor. Heute zeige ich dir, wie ich vorgegangen bin und dass – Überraschung! – doch ein wenig mehr als etwas Internetrecherche nötig war, um ein funktionierendes Business auf den Weg zu bringen. Ich bin 23, Cocktails sind en vogue. Naheliegend, meinem Freund einen Cocktailkurs zu schenken. Da gibt es doch diese großen Portale, wo ich die einfach buchen kann? Gesagt, ge... enttäuscht: Die Ergebnisse passen nicht zu meinen Vorstellungen. In einer Industriehalle? Außerhalb der City? Womöglich alkoholisiert hinters Steuer? Meine Beziehung setze ich mit solchen Experimenten lieber nicht aufs Spiel und nehme das Glück selbst in die Hand. Ich telefoniere mit jedem Barkeeper der Stadt, mit den Freunden, die mitmachen sollen, bastle einen schicken Gutschein und platze beim Überreichen vor Neugier. Im Ergebnis waren nicht nur meine Finger wund, sondern, siehe da: Es wurde ein perfekter Abend. Wäre da nur nicht dieser Brandy Alexander zum Abschluss gewesen... Nach ein paar Tagen dachte ich mir, dass man diese Art von Event-Geschenk-Kreationen doch auch für andere organisieren könnte – perfekte Locations organisieren und Menschen zusammenbringen. Warum nicht selbst ein Portal machen, bei dem ich mich als anspruchsvolle Be-Schenk-Liebhaberin auf die Qualität verlassen kann? Das klingt easy, oder? Abwarten und Cocktails trinken und da ist sie, die Geschäftsidee. Der Schlüssel steckt vielmehr in der Umsetzung und in deinem tiefen Wunsch, es besser machen zu wollen. Beflügelt schritt ich in die Uni-Bibliothek und schleppte als einzige Studentin weit und breit kiloweise Bücher rund um das Thema Gründung nach Hause; nagelneue Bücher, nie vergriffen. Ich saugte sie auf wie ein Schwamm. Das erste Learning: Die Idee zu verfeinern und richtig gut zu machen ist harte Arbeit. Wie wird aus einer Idee eine gute?   Ich habe mir erstens sehr genau überlegt, was ich kann und was ich nicht kann, was ich also abgeben sollte. Im Kontext mit den vielen Puzzlestücken, die zusammengefügt werden müssen, um ein großes Ganzes zu ergeben. Richtig gut bin ich zum Beispiel darin, mir das Produkt auszudenken und mich in Kund:innen hineinzuversetzen. Mich in Farben, Formen und Emotionen der Marke einzufühlen. Ist sie weich oder hart, witzig, provozierend, frech? Mit welcher Sprache erreiche ich die Follower:innen?. Das sind meine Stärken. IT und Prozesse gebe ich lieber ab. Kundenservice: schwierig. Schnell nehme ich negatives Feedback persönlich. Wobei: Mit Anfeindungen aller Art als Gründerin umgehen zu müssen, das habe ich im Laufe der Zeit so oder so gelernt, doch das ist wieder ein anderes Thema.  Als nächstes habe ich meine Idee ständig und überall gepitched. Im Freundeskreis, in der Familie, auf Gründer:innen-Events, im Pralinenladen um die Ecke, der einer der ersten Partner werden sollte, beim Friseur, beim Stamm-Italiener, an der Supermarktkasse. Alle hatten klug etwas beizutragen und mir viele Argumente vor Augen geführt, warum es im wahrsten Sinne des Wortes eine Schnapsidee sei. Meine Mutter flehte mich verzweifelt an, „Sabine, du kannst doch so schön im Konzern Karriere machen”. Kaffee, das Lieblingsgetränk der Deutschen Ich bin für jedes einzelne Gespräch extrem dankbar! Meine Grundregel Nr. 2: Erzähle möglichst vielen Menschen von deiner Idee und höre zu, welche Gefahren du alle nicht bedacht hast. Viele davon wirst du ignorieren und das ist gut so. Eine Prise unbegründeten Optimismus gepaart mit bedingungslosem Willen, dass du deine Vision groß machst, sollten von nun an dein Handeln bestimmen. Einige Argumente und Gedanken aber werden dich zum Nachdenken bringen, deine Idee zu justieren. Und genau darum geht es: Deine Idee zu formen, zu hinterfragen, Mindmaps zu malen, Post-its zu kleben. Und dich ganz besonders auf männerdominierten Networking-Events breitschultrig zu zeigen, so sehr deine Vision auch durch den Kakao gezogen wird. Mein dritter Erfolgsfaktor: Die ersten Kund:innen hatte ich akquiriert, bevor es überhaupt die GmbH gab. Nach Feierabend im besagten Konzern zog ich mit Screenshots der Website los, um die ersten Locations unter Vertrag zu bringen. Außerdem gab es einen hemdsärmeligen, grausig designten Testshop mit Fake-Events. Per Google Ads generierter Traffic bescherte erste Sales. Mein Plan schien aufzugehen. In meiner zweiten Gründung, einem Startup für entkoffeinierten Kaffee, war ich in dieser Sache übrigens waghalsiger. Keine großen Tests und es funktioniert trotzdem. Kaffee ist das Lieblingsgetränk der Deutschen, vielleicht liegt es auch daran. Damit komme ich auch zu meinem vierten und letzten Erfolgsfaktor, um eine gute Geschäftsidee zu kreieren: Ich stoße auf ein Thema in meinem Alltag, von dem ich denke, dass es schlecht läuft. Dann will ich es besser machen. Ich gründe in der Nische. Ich erfinde nicht das Rad, ich erfinde es neu. Mit emotionalen Geschichten erschaffe ich dann eine Marke, die Konsument:innen gedanklich dort abholt, wo sie sich in ihrem eigenen Alltag befinden. Als ich vor drei Jahren schwanger wurde, suchte ich zum Beispiel als Kaffeeliebhaberin entkoffeinierten Kaffee, der mir schmeckt. Ich war entsetzt, dass ich entweder nur dünne Plörre fand oder Kaffees, die mit Chemikalien vom Koffein befreit wurden. Undenkbar! Fürs Baby bitte nur das Beste. So nahm ich das Ganze selbst in die Hand, meine Leidenschaft war entfacht, das Abenteuer beginnt erneut! Meine Message an dich: Sei mutig, mach es einfach! Denn wie gut fühlt es sich an, wenn du deiner Entscheidung, deine Idee umzusetzen, die Unendlichkeit nehmen würdest? Wenn du wüsstest, alles geht weiter? Wäre es dann nicht einfacher, den ersten Schritt zu gehen? In jedem Fall bist du damit schon vielen anderen einen großen, entscheidenden Schritt voraus. Ein Schritt, auf den du stolz sein kannst. Über die Autorin: Sabine Engel hat bisher drei Unternehmen gegründet: Miomente, ein Portal, das kulinarische Erlebnisse für Genießer:innen vermarktet, Frida & Fritz, eine D2C-Rösterei für entkoffeinierten Kaffee und ihre Digitalberatung SAE Ventures. Auf STRIVE-Online berichtet sie über ihren eigenen Weg zur Gründerin.

Kolumne | Julia Bösch zählt zu Deutschlands erfolgreichsten und bekanntesten Gründer:innen. Die 37-Jährige ist CEO und Mitgründerin von Outfittery, einem der innovativsten E-Commerce-Unternehmen in Europa. Die Unternehmerin spricht mit uns über Recruitung und verrät uns, wie es gelingt, die eigenen Mitarbeiter:innen richtig kennenzulernen. „We want YOU“ – mit diesen und ähnlichen Worten suchen Unternehmen heute Talente. Als Unternehmerin und Gründerin von Outfittery weiß ich nur zu gut, wie wichtig Mitarbeiter:innen mit Know-how und Ambitionen sind. Und wie schwer es ist, sie zu finden und zu binden. Deshalb habe ich mich schon immer intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt. Dabei geht es für mich nicht allein darum, die besten Köpfe einzustellen; diese müssen auch an der richtigen Stelle eingesetzt und gefördert werden. Und ganz wichtig: Idealer Weise baut man ein Vertrauensverhältnis auf, das in beide Richtungen funktioniert. Denn Vertrauen ist die Basis für gute Zusammenarbeit. Vertraut man einander und kennt sein Gegenüber, fällt es im Umgang viel leichter den richtigen Ton zu treffen, also Mitarbeiter:innen zu motivieren und anzuspornen, so dass die Zusammenarbeit im Ergebnis Spaß macht. Vertrauen ist wichtig, wenn man sich kennenlernen möchte. Vertrauen setzt allerdings ein gegenseitiges intensives Kennenlernen voraus. Das geht weit über die Stationen im CV hinaus und die Kenntnis von Fähigkeiten oder beruflichen Zielen. Aber wie funktioniert das? Wie lernt man seine Mitarbeiter:innen kennen und sie einen? Irgendwo habe ich mal gelesen, dass man mit einer Person eine bestimmte Anzahl an Stunden verbringen muss, um Vertrauen zu fassen. Vertrauen ist wichtig, wenn man sich kennenlernen möchte. Schließlich offenbart man seine Persönlichkeit nur, wenn man jemandem vertraut. Bei Kolleg:innen, die im gleichen Raum sitzen geht das schnell. Aber wie funktioniert es zwischen Geschäftsführung und Team? Ich habe früher oft Missverständnisse beim Kennenlernen neuer Mitarbeiter:innen erlebt. Meine intensiven Fragen, um Sie besser kennenzulernen, wurden oft als Misstrauen an ihre Fähigkeiten etc. fehlinterpretiert. Viele Menschen fühlen sich durch intensive Fragen verunsichert und machen dann eher ‚dicht‘. Dieses ‚Dichtmachen‘ verhindert einerseits ein echtes Kennenlernen und andererseits einen offenen Austausch. Mit so einem Profil macht man sich ziemlich nackig und offenbart ein Stück von sich selbst. Dann kam unser neuer CMO und änderte durch seinen Onboarding-Prozess vieles. Von ihm durfte ich lernen, wie ich mein Team und mein Team mich anfangs leichter kennenlernen kann. Er stellte sich dem Team mit einer "Anleitung zu sich selbst" vor. Inklusive einem kompletten Persönlichkeitsprofil und Tipps, wie man am besten mit ihm arbeiten kann. Mit so einem Profil macht man sich ziemlich nackig und offenbart ein Stück von sich selbst. Aber das ist gut. Schließlich arbeitet man mit Menschen und nicht mit Lebensläufen und Stationen. Wenn heute neue Mitarbeiter:innen anfangen, gebe ich ihnen die Möglichkeit ihre ganz eigene Due Diligence über mich zu machen, teile mit ihnen eine Art Q&A zu meiner Person und gebe auch ihnen die Möglichkeit, durch Beantwortung von Fragen etwas von sich zu zeigen. Auf diese Weise lernen wir uns jetzt schon seit einiger Zeit bei Outfittery kennen und machen uns damit nackig, ohne uns dabei auszuziehen. Unsere Mission ist ja auch eine andere: Business Männer und Frauen noch besser anzuziehen. Über die Autorin Julia Bösch ist CEO und Mitgründerin von OUTFITTERY, Europas führender Personal Shopping Service für Frauen und Männer. Ihre berufliche Karriere startete sie 2009 bei Zalando. Begeistert vom E-Commerce und seinen technologischen Möglichkeiten, gründete sie 2012 gemeinsam mit Anna Alex OUTFITTERY. Die 37-jährige zählt zu Deutschlands erfolgreichsten und bekanntesten Gründer:innen und hat eines der innovativsten E- Commerce-Unternehmen in Europa aufgebaut.

Kolumne: Nachhaltigkeit | Immer mehr Unternehmen shiften ihr Business-Modell und stellen Purpose in den Mittelpunkt. Unternehmen ohne starken Purpose werden in Zukunft vielleicht sogar Schwierigkeiten haben, Mitarbeiter:innen zu finden. Aber das war nicht immer so. Um diesen Wandel zu verstehen, empfiehlt sich ein Ausflug in die Vergangenheit: Am 31. Dezember 1600 wurde die East India Company (EIC) als erste moderne Aktiengesellschaft gegründet. Eine neue Ära begann. Vor dem 17. Jahrhundert waren Aktiengesellschaften in Europa gemeinnützige Einrichtungen, die Institutionen wie Krankenhäuser und Universitäten für das öffentliche Wohl aufbauten. Für die Gründung der EIC legten die Partner erstmals persönliche Aktien zusammen und wandelten sie in Firmenaktien um – um die erste kommerzielle Aktiengesellschaft der Welt zu bauen. Die Zeit der Monopole, imperialer Macht und drakonischer Gesetze begann, und die Monopolisierung weitete sich nach Amerika aus. Bis ins 20. Jahrhundert blieb dies der Status quo. In den 1970er-Jahren entwickelten der Wirtschaftswissenschaftler Milton Friedman und seine Ökonom:innen der „Chicago School“ ultra-marktwirtschaftliche Ideen, die auf Deregulierung und Privatisierung basierten. Als „Friedman-Doktrin“ wurde folgender Satz bekannt: „Die einzige Aufgabe des Unternehmens besteht darin, den Wert für die Shareholder zu maximieren.“ Der „Shareholder-First“-Ansatz betrachtet die Aktionär:innen als den wirtschaftlichen Motor des Unternehmens und als die einzige Gruppe, der gegenüber Unternehmen sozial verantwortlich sind. Die Zeiten haben sich geändert. Soziale Bewegungen und der Widerstand gegen den ungezügelten globalen Kapitalismus wachsen und stellen die Legitimität der Konzernherrschaft infrage: Wenn die Handlungen jedes Unternehmens auf der Welt Einfluss auf unseren Planeten haben, werden dann nicht automatisch alle Menschen, die auf der Erde leben, zu Stakeholder:innen jedes Unternehmens? Eine gewagte These. Aber was ist dran? Laut einem OECD-Bericht gibt es weltweit etwa 41.000 börsennotierte Unternehmen. Statistiken zeigen, dass nur 90 Unternehmen auf der ganzen Welt für fast zwei Drittel der Treibhausgase verantwortlich sind. Sollten diese 90 Unternehmen nicht für die Auswirkungen des Klimawandels zur Verantwortung gezogen werden? Und können wir in diesem Kontext behaupten, dass alle lebenden Menschen auf diesem Planeten ihre Stakeholder:innen sind? Oder sollten wir sogar noch weiter gehen und den Gedanken zulassen, dass auch die ungeborenen Kinder und Kindeskinder unsere Stakeholder:innen von heute sind? Haben wir nicht alle eine Verantwortung, unseren Planeten für sie zu schützen? Wenn ich ehrlich bin, macht mir dieser Gedanke sehr viel Angst, denn wenn dem so ist, lastet eine sehr große Verantwortung auch auf meinen Schultern als Unternehmerin. Der Aufstieg von ESG ist somit vielleicht die größte Transformation, die die Geschäftswelt bisher erlebt hat. „Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen sind in den letzten 18 Monaten auf der unternehmerischen, sozialen und politischen Agenda nach oben geschossen; ‚ESG‘ ist das Akronym du jour, und die Notwendigkeit, Geschäftsmodelle auf diese Belange auszurichten, war noch nie so groß“, sagten James Whitaker und Sam Eastwood der internationalen Anwaltskanzlei Mayer Brown. Und Accentures-CEO Julie Sweet sagte auf dem World Economic Forum 2021: „Sustainability is going to be the next digital and every business will be a sustainable business.“ Für mich klingt das nach einem sehr viel besseren Fokus. Über die Autorin: ist Serial Entrepreneurin und CCO des Startups Planetly, das Firmen das nachhaltige CO2 -Management erleichtert. www.planetly.org Dieser Artikel stammt aus der Ausgabe 05/2021. Die gesamte Ausgabe können Sie als Einzelausgabe hier kaufen.