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STRIVE+ | Excellence in Execution ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Startups – und ein Kriterium dafür, ob unser Kolumnist Hendrik Brandis, Co-Founder von Earlybird Venture Capital, investiert. Welche Bedingungen Teams brauchen, um auch remote Höchstleistungen zu zeigen, erklärt er hier.

STRIVE+ | Seit einem Jahr werden die Karten am Immobilienmarkt neu gemischt. Aktuell entwickelt er sich in zwei spektakuläre Richtungen: Während die Mieten anscheinend unaufhaltbar weiter steigen, stagnieren die Preise für Wohneigentum oder sinken sogar. Kaufen wird aber trotzdem teurer. Woran liegt das?

Interview | Die Deutschfranzösin Barbara von Wnuk-Lipinski arbeitete und lebte über zehn Jahre in Paris, bevor sie nach Berlin zurückkehrte. Sie unterstützt im Beirat des Vereins „Freunde des Institut Francais“ unter Vorsitz des französischen Botschafters die Kulturaktivitäten Frankreichs in Deutschland und betreibt mit ihrem gleichnamigen Instagram-Profil den reichweitenstärksten Account zu deutsch-französischen Themen. Im Interview verrät sie uns, was der größte Unterschied zwischen französischen und deutschen Frauen ist, wie sich die Länder im Netzwerken unterscheiden und was ihr größtes Fettnäpfchen bei einem Networking-Dinner war. Liebe Barbara, was ist der größte Unterschied zwischen französischen und deutschen Frauen im Business? In Frankreich ist die Chancenungleichheit zwischen Männern und Frauen geringer: Der Gender-Pay-Gap ist kleiner und schon 2020 erreichten die Unternehmen die Frauenquote von 40 Prozent für Vorstandspositionen und in Aufsichtsräten. Bis 2030 sollen sämtliche Führungspositionen in einem Unternehmen von Frauen besetzt sein – diesem Anspruch hinkt das deutsche System hinterher – seit der 68er-Zeit ist Frankreich, was die Gleichstellung der Frau angeht, in vielen Punkten weiter. Dazu gehören zum Beispiel bessere Kinderbetreuungsmöglichkeiten. Zudem gibt es in Frankreich, kulturell bedingt, ein viel größeres Denken in Netzwerken: Frauen pflegen ihre beruflichen Kontakte genauso „normal“ wie Männer. Aufgrund der sozialen und politischen Rahmenbedingungen kann die Französin diese Seite eher ausleben. Ihre Kompetenz, in „Personas“ und in persönlichen und beruflichen Bedürfnissen denken zu können, befähigt sie, sich auf dem politischen Unternehmensparkett erfolgreich durchzusetzen. Kurzum: Die Französin ist eine gesellschaftliche UX-Designerin. "Erst mit meinem Umzug nach Paris habe ich gelernt, mein Adressbuch professionell zu „befüllen“ und zu nutzen. Hier geht es aber nicht darum, Kontakte nur dann zu nutzen, wenn sie mir tatsächlich weiterhelfen können." Woher kommt diese Fähigkeit? Mir scheint: Darin wird man in Frankreich schon von Kindesbeinen auf trainiert. Ein Beispiel: Über Schulen und Sportclubs hinaus organisieren sich die Kinder ab zehn Jahren in „Gesellschaftsnetzwerken“, sogenannte „Ralleys“. Das sind regelmäßige Events, in denen man in einer geschlossenen Gruppe mindestens einmal im Monat etwas miteinander unternimmt. Ziel dabei ist, dass die Kinder sich kennenlernen und als Erwachsene von früh gepflegten Kontakten profitieren. Dort wird das „Netzwerken“ und vor allem die Fähigkeit geschult, Menschen, und deren Absichten und Bedürfnisse besser zu verstehen und für gemeinsame Ziele nutzbar zu machen. Die schon im Jugendalter angeeignete Kompetenz „Win-Win-Situation“ zu identifizieren, ist ein Karrierevorteil. Wer kann mich bei meinem Ziel unterstützen, weil mein Erfolg am Ende direkt oder indirekt auch zum Erfolg des anderen beitragen kann? Erst mit meinem Umzug nach Paris habe ich gelernt, mein Adressbuch professionell zu „befüllen“ und zu nutzen. Hier geht es aber nicht darum, Kontakte nur dann zu nutzen, wenn sie mir tatsächlich weiterhelfen können. Das ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass es in Deutschland über Networking gibt. Basis dessen sollte immer das Interesse an spannenden Menschen sein – und das Vertrauen darauf, dass sich daraus womöglich auch andere Dinge ergeben. Worin besteht der größte Unterscheid im Netzwerken zwischen Deutschland und Frankreich? Das Netzwerken in Frankreich findet meist im privaten Raum statt. Man empfängt Zuhause. Während der Gast in Deutschland gewöhnlich etwas mitbringt, verzichtet die Französin in der Regel darauf. Grund: Mit der Teilnahme am Netzwerkevent verpflichtet sie sich zu einer Rückeinladung in den nächsten drei Monaten. Dies verdeutlicht auch den Wert von einem gepflegten „carnet d’adresse“, wobei das Adressbuch sich keineswegs auf einen Business-Kontext reduzieren lässt. Jeder Kontakt ist von Interesse, der neue Inspirationen ermöglicht, seine eigene „Bubble“ und den Horizont erweitert. Die Französin ist neugierig, andere Menschen und deren Wirkungskreise besser zu verstehen. Sie überlegt stetig, wie sie diese für sich nutzbar machen kann. Und natürlich: Netzwerke sind auch unverzichtbar dafür, das Privatleben unkomplizierter zu organisieren – von Freizeitaktivitäten über Ärzteempfehlungen bis hin zu Tipps und Ideen für einen „bon plan“, bei wem, in welchem Apartment und wann die Sonderverkäufe eines Modelabels stattfinden. Gibt es im Zuge eines französischen Netzwerk-Dinners ein Ritual oder einen Ablauf? Das gibt es und ich liebe es. Eine Abendgesellschaft unterteilt sich in drei Phasen. In den Apéro, das Essen und den Abschluss –Tee oder Kaffee. Diese Dramaturgie hilft, den „User Flow“ für beide Seiten so entspannt wie möglich zu halten. Der Apéro nimmt dabei den größten Teil des Abends ein: im Wohnzimmer empfängt man die Gäste bei einem Glas Champagner, mit Nüssen und kleinen Häppchen. Ziel hierbei ist, einen entspannten Grad von Geselligkeit zu erreichen und schon eine erste Platzkombination zu „verproben"- wer spricht mit wem, wo müsste man zum weiteren Kennenlernen nochmal nachhelfen, und ähnliches. Die dabei analysierten Bedürfnisse werden dann beim Abendessen zu Tisch umgesetzt. Neu-Platzierungen werden vorgenommen und Plaudertaschen in der Küche durch Hilfstätigkeiten erst einmal aus dem Verkehr gezogen. Nach dem Abendessen kehrt man ins Wohnzimmer zu Kaffee oder Tee zurück. Spätestens dann weiß jeder, dass sich die Abendgesellschaft ihrem Ende zuneigt und verabschiedet sich in den nächsten 30 Minuten. Dies ist für beide Seiten eine große Erleichterung: Die Hausherrin kann höflich lenken, wie lange sie gewillt ist, zu empfangen und den Gästen erspart es die Frage danach, wann der „richtige“ Zeitpunkt zum Gehen ist. Bei solchen Anlässen verliere ich meinen deutschen Pragmatismus nicht: Dann serviere ich einen „Gute-Nacht“-Tee, sodass sich jeder durch den Geruch an sein Bett erinnert fühlt. Gibt es Dos und Don‘ts bei einem solchen Dinner? Dos und Don‘ts sind immer relativ. Ich kenne unterschiedliche Regeln wie zum Beispiel, der Gastgeberin des Abends keine Blumen mitzubringen, weil man ihr nicht zumuten möchte, in den verschlungenen Ecken des Hauses nach einer passenden Vase suchen zu müssen, während sie sich eigentlich lieber um die Gäste kümmern würde. Sollte man trotzdem Blumen schenken wollen, sendet man tagsüber einen Strauß, damit die Gastgeberin diesen entsprechend drapieren kann. Die Flasche Wein als Mitbringsel ist genauso ungern gesehen (übrigens auch bei den Männern): Im Regelfall reicht eine Flasche auch nicht für den kompletten Tisch, sodass diese Geste als Verlegenheit interpretiert wird. Ein gutes Geschenk ist ein Erlebnis, zum Beispiel eine Schachtel Pralinen von einem noch nahezu unbekannten Chocolatier, der gerade neu eröffnet hat. "Die Gastfreundschaft meiner Freundin habe ich strapaziert, indem ich – typisch deutsch – pünktlich zur Einladung erschienen bin." In welches Fettnäpfchen bist Du dabei getreten? Wie ist es Dir bei Deinem ersten Netzwerkabend ergangen? Die Gastfreundschaft meiner Freundin habe ich strapaziert, indem ich – typisch deutsch – pünktlich zur Einladung erschienen bin. Dies kann ich wirklich nicht empfehlen. Die Französin kommt mindestens 15 Minuten zu spät, ist aber in der Regel nach 30 Minuten da – aus Respekt vor möglichen Unwägbarkeiten und Herausforderungen bei der Organisation und der Realisierung des Events. Wer von uns ist nicht „Last-Minute“ noch einmal zum Supermarkt gehuscht, weil trotz aller Vorbereitungen doch noch eine Kleinigkeit fehlte? Oder musste noch mal ungeplant bei den Mathehausaufgaben helfen? Ist die Französin weniger gestresst als die deutsche Frau? Nein, vielleicht ist die Französin geübter darin, es zu kaschieren. Die Etikette und tradierten Abläufe ermöglichen ihr einen reibungslosen und entspannten Ablauf des Abends, bei dem sie sich ganz auf die Anwesenden und die Konversation konzertieren kann. Dies gibt Struktur und erleichtert die Situation für alle Beteiligten. Übrigens: In französischen Küchen wird viel weniger aufwendig gekocht als man denkt. Für die Kinder gibt es öfter Nudeln mit Tomatensauce, als man denkt. Treten französische Frauen im Business anders auf als deutsche Frauen? Die französische Frau unterstreicht inhaltliche Kompetenz sehr selbstverständlich mit ihrem Auftreten. Sie hat einen natürlichen Instinkt für Eleganz und Stil. Das strahlt Ruhe und Selbstsicherheit aus. Sie weiß, was ihr steht und entscheidet deshalb nicht nach einer Marke. Wenn die EZB-Chefin Christine Lagarde im einfachen Supermarkt „Monoprix“ in der Rue de Passy ihre Blusen und Strumpfhosen einkauft, ist dies Ausdruck dieses Bewusstseins. Sie ist eine top-gekleidete und erfolgreiche Business-Frau: Stil ist eine Lebenseinstellung und keine Frage des Preises. Und ja, es gibt sie, die zehn Outfits mit einer Handvoll unterschiedlichen Kleidungsstücken, die in Simplicité einen überzeugenden Auftritt garantieren. Mit bunten Handyketten und „lustigen“ Socken oder wie „Emily in Paris“ in schreienden Outfits wird beruflich niemand ernst genommen, weder in Deutschland noch in Frankreich. "Regeln, Codes und Etikette sollten uns das Miteinander erleichtern, aber ganz sicher ist es wichtig, dass wir Frauen untereinander gnädiger und emphatischer sein sollten. Jede von uns gibt ihr Bestes, in Deutschland wie in Frankreich." Die elegante Französin trägt drei, vier schlichte Farbtöne und die „Parisienne“ als farblichen Akzent noch den roten Lippenstift dazu. Die Französin lässt sich weder im Privatleben noch im Job unterbuttern. Die französische Geschichte ist voll von Frauen, die gegen Unterdrückung und Autorität kämpfen und natürlich inspiriert dies auch die heutigen Generationen. Mein Umfeld in Paris war geprägt von starken Frauen, die sich in vielfältiger Form von der Meinung anderer unabhängig gemacht machen. Dies gilt sowohl für ihre Berufswahl als auch ihr Privatleben. Man denke nur an Brigitte Macron, die sich für einen weitaus Jüngeren vom ersten Mann hat scheiden lassen, obwohl sie gemeinsam drei Kindern haben. Teil der Wahrheit ist auch, dass die französische Gesellschaft grundsätzlich weniger Drang hat, die Art und Weise, wie andere leben, zu beurteilen. Bei allen Regeln und Etikette herrscht dort die Überzeugung, dass jeder nach seiner Façon glücklich werden soll. Davon können wir uns in Deutschland eine Scheibe abschneiden. Nahezu jeder Schritt einer „WorkingMom“ wird ungefragt kritisch begleitet: Es gibt hier unzählige Beispiele: Eine französische Vorständin in Deutschland erzählte mir die Geschichte, dass sie kritisch angeschaut worden sei und man ihr das Gefühl gegeben habe, sie würde ihr Kind nicht ausreichend lieben, da ihr Geburtstagskuchen fürs Kind nicht selbst gebacken war, sondern gekauft. Regeln, Codes und Etikette sollten uns das Miteinander erleichtern, aber ganz sicher ist es wichtig, dass wir Frauen untereinander gnädiger und emphatischer sein sollten. Jede von uns gibt ihr Bestes, in Deutschland wie in Frankreich. ———— FÜNF BUCHEMPFEHLUNGEN ZUM THEMA: Francoise Dumas: Maitresse de Cérémonies. 50 ans d´art de vivre à la française. Die Eventkönigin Frankreichs teilt Geschichten und Best-Practices von Empfängen und High-Class-Events. Ines de la Fressange: La Parisienne (Oldie but Goldie), Tipps & Tricks, wie man den Stil und Attitude einer Parisienne lebt. Alfons Kaiser: Karl Lagerfeld. Ein Deutscher in Paris. Biographie über den heiligen Karl, Annäherung an französische Codes über wichtige Schauplätze und Menschen im Leben des Couturiers. Newsletter von MyLittleParis.com , Indispensable für Trends und Insights der französischen Hauptstadt. Stefanie von Wietersheim: Grand Paris: Savoir vivre für Insider und solche, die es werden wollen. Die FAS-Journalistin erzählt in kleinen Anekdoten von ihren ‚Faux-Pas‘ in der Französischen Gesellschaft. ———— Zur Person Die Deutschfranzösin Barbara von Wnuk-Lipinski arbeitete und lebte über zehn Jahre mit ihren vier Kindern in Paris, bevor sie im Jahr 2020 nach Berlin zurückkehrte. Sie unterstützt im Beirat des Vereins „Freunde des Institut Francais“ unter Vorsitz des französischen Botschafters die Kulturaktivitäten Frankreichs in Deutschland und macht sich für die französische Kultur und ein modernes Frankreichbild stark. Mit ihrem gleichnamigen Instagram-Profil betreibt sie den reichweitenstärksten Account zu deutsch-französischen Themen. In ihrer Freizeit engagiert sie sich im Bereich „Data Literacy“ an Schulen, in dem sie durch Schulungen ganz konkret Schüler auf ihre unlöschbaren Spuren im Internet aufmerksam macht. Von 2002 bis 2006 war sie im Bundesvorstand der CDU, mit 26 Jahren damals als bis dato jüngste Frau. Sie war „Member of Management Board“ beim Cyber Innovation Hub der Bundeswehr und wechselte Anfang des Jahres zu dessen Muttergesellschaft, einem bundeseigenen IT-Unternehmen. Dort treibt sie die Themen „Culture, Change & Communications“ voran.

Gastbeitrag |  Obwohl Deutschland in puncto Gleichberechtigung in den vergangenen Jahren viele Fortschritte gemacht hat, liegen wir nach wie vor in zahlreichen Bereichen weit hinter vielen europäischen Ländern zurück. Um endlich eine reelle Gleichberechtigung zu erreichen, braucht man weiterhin den Einsatz engagierter Frauen – und Männer. Warum uns pauschales Männer-Bashing nicht weiterbringt und wie wir mehr Männer als Allies für die Gleichberechtigung gewinnen können, erklärt uns die Microsoft-Managerin Annahita Esmailzadeh in ihrem Gastbeitrag. Meine Eltern kamen Mitte der 80er Jahre aus dem Iran nach Deutschland, um sich hier ein neues Leben in Freiheit aufzubauen. Damit hatte ich das Privileg, in einem Land aufzuwachsen, in dem ich als Frau selbstbestimmt über mein eigenes Leben entscheiden kann. Für mich ist dies nicht selbstverständlich, denn Tag für Tag riskieren Iranerinnen und Iraner im Widerstand gegen das dortige Regime ihr Leben, um ebenjene Freiheit zu erreichen. Vergleicht man die Lage der Frauen im Iran mit der in Deutschland, findet man hierzulande eine sehr privilegierte Ausgangssituation vor. Eine Situation, die allerdings auch hierzulande lange nicht selbstverständlich war. Bis 1977 brauchten Frauen in der Bundesrepublik die Einwilligung ihrer Ehemänner, um arbeiten zu dürfen. Erst seit 1994 dürfen Frauen bei der Eheschließung gleichberechtigt ihren Nachnamen verwenden und erst 1997 wurde Vergewaltigung in der Ehe strafbar. Keine Frage: Die Frauenbewegung hat viel erreicht. Frauen in Deutschland sind Männern aus rechtlicher Sicht heutzutage in allen Bereichen gleichgestellt. Doch obwohl Deutschland in puncto Gleichberechtigung in den vergangenen Jahren viele Fortschritte gemacht hat, liegen wir nach wie vor in zahlreichen Bereichen weit hinter vielen europäischen Ländern zurück. Die Situation sieht auch heute noch für Frauen in deutschen Führungsetagen nicht rosig aus Frauen sind in Führungspositionen sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft nach wie vor unterrepräsentiert. Noch 2017 gab es mehr Vorstandsmitglieder namens Thomas und Michael als Frauen in deutschen Vorständen. Dies änderte sich erst im Jahre 2019 – drei Jahre nach Einführung der Frauenquote. Doch die Situation sieht auch heute noch für Frauen in deutschen Führungsetagen nicht rosig aus: Besonders die obersten Managementebenen liegen fast ausschließlich in männlicher Hand. Je höher das Managementlevel, desto weniger Frauen sind vertreten . Frauen in Deutschland verdienten außerdem im Jahr 2022 pro Stunde durchschnittlich noch 18 Prozent weniger als Männer. Frauen mit vergleichbaren Qualifikationen, Tätigkeiten und Erwerbsbiografien wie Männer verdienten im Schnitt 7 % weniger pro Stunde als ihre männlichen Kollegen . Ferner beträgt die Rentenlücke zwischen Männern und Frauen rund 60 Prozent. Frauen sind damit wesentlich häufiger von Altersarmut betroffen als Männer. Das Problem wird wohl noch lange andauern, denn bis heute übernehmen Frauen in Deutschland einen disproportionalen Anteil der unbezahlten Care-Arbeit und treten dafür im Beruf zurück – mit spürbaren negativen Konsequenzen für ihre Karrieren sowie ihre spätere Rente. Mindestens jede dritte Frau in Deutschland wird im Durchschnitt zudem einmal in ihrem Leben Opfer von sexualisierter und/oder physischer Gewalt. Insgesamt sind 80,5 Prozent der von Partnerschaftsgewalt betroffenen Menschen weiblich. Ebenso werden im Rahmen von klinischen Studien Medikamente häufiger an männlichen Probanden getestet. Das Ergebnis ist, dass basierend auf diesen Tests geschlechterübergreifend die gleiche Dosis für Männer und Frauen festgesetzt wird. Dies hat teilweise sogar lebensgefährliche Nebenwirkungen für Frauen, da Medikamente, je nach Geschlecht, eine unterschiedliche Wirkung haben können: So führt etwa das Antidepressivum Fluvoxamin in der gleichen Dosis bei Frauen zu einem bis 100 Prozent höheren Blutspiegel als bei Männern und damit auch zu einer wesentlich höheren Gefahr einer Überdosierung. Auch Herzinfarkte werden bei Frauen oft zu spät erkannt, weil die gemeinhin bekannte Symptombeschreibung überwiegend auf Männer anwendbar ist und die spezifischen Herzinfarktsymptome bei Frauen damit oft übersehen werden. (Winkel, Bo G. et al.: Gender differences in sudden cardiac death in the young-a nationwide study (BMC Cardiovascular Disorders, 2017) Ich könnte jetzt noch lange weitermachen, aber ich denke, mein Punkt ist deutlich geworden. Möchte man diese Herausforderungen angehen, um endlich eine reelle Gleichberechtigung zu erreichen, braucht man weiterhin den Einsatz engagierter Frauen – und Männer. Leider scheint dies allerdings noch nicht überall angekommen zu sein. Ich war irritiert, als Katharina Wolff von der negativen Resonanz erzählte, nachdem sie sich dafür entschieden hatte, erstmals einen Mann auf das STRIVE-Cover zu setzen. Einige Frauen kündigten in der Konsequenz sogar ihr Abo. Dies erinnerte mich an ein Erlebnis, das ich einst auf Clubhouse hatte. Ich betrat eher zufällig einen virtuellen Raum, in dem gerade leidenschaftlich über Männer geschimpft und über toxische männliche Führungskräfte hergezogen wurde. Als die beiden Hosts mich entdeckten, wurde ich umgehend auf die virtuelle Clubhouse-Bühne eingeladen – und lieferte mir ein grobes Foul. Ich hatte die Frechheit zu behaupten, dass schlechte oder gute Führung aus meiner Sicht absolut geschlechtsunabhängig ist. Meine Aussagen stießen auf blanke Entrüstung bei den Damen und man verabschiedete sich umgehend wieder von mir. Wir sollten allerdings nicht vergessen, dass sich Männer in der Regel aufgrund des Status quo nicht glücklich ins Fäustchen lachen. Im Gegenteil. Dieses Erlebnis steht für mich leider sinnbildlich für ein pauschales Männer-Bashing, das ich nicht selten beobachte. Die zugrundeliegende Frustration in Anbetracht der nach wie vor vorherrschenden Herausforderungen für Frauen ist für mich nachvollziehbar. Wir sollten allerdings nicht vergessen, dass sich Männer in der Regel aufgrund des Status quo nicht glücklich ins Fäustchen lachen. Im Gegenteil. Genauso wenig sollten wir vergessen, dass wir den Weg Richtung gelebter Gleichberechtigung nur gemeinsam erfolgreich beschreiten können. Mit Vorgesetzten, die Frauen fördern und befördern und ihnen Türen aufmachen, die ihnen sonst verschlossen bleiben würden. Mit progressiven Vätern, die gleichberechtigt an der Erziehung ihrer Kinder partizipieren und partnerschaftlich die Care-Arbeit aufteilen. Mit männlichen Allies, die nicht wegsehen und einen aktiven Beitrag zu Chancengerechtigkeit leisten. Gelebte Gleichberechtigung schaffen wir nur miteinander. Nicht gegeneinander. Über die Autorin: Seit 2021 leitet Annahita Esmailzadeh den Bereich Customer Success Account Management für die Reise- und Transportindustrie sowie für den Energie- und Versorgungssektor bei Microsoft. Vor ihrer aktuellen Funktion verantwortete die studierte Wirtschaftsinformatikerin als Head of Innovation den Innovationsbereich für das SAP Labs in München. Als eine der bedeutendsten Business Influencerinnen im DACH-Raum, setzt sie ihre Reichweite auf den sozialen Netzwerken und in den Medien für mehr Diversität in der Wirtschaft sowie moderne Kultur- und Führungsansätze in der Arbeitswelt ein.

STRIVE+ | Wer Insolvenz anmeldet, gilt als gescheitert. So zumindest nimmt man es vor allem in Deutschland wahr. Dabei müssen finanzielle Schwierigkeiten nicht für das Ende eines Unternehmens stehen, sondern können einen Neuanfang bedeuten.

STRIVE+ | Es wird häufig mit Einsamkeit verwechselt und hat ein Imageproblem: Alleinsein. Dabei weiß die Wissenschaft längst, dass Menschen sich nicht nur körperlich und geistig erholen, sondern auch produktiver, fokussierter und zielstrebiger werden, wenn sie für sich sind.

Interview | Jen Martens, Gründerin von ŌMAKA Naturkosmetik, verrät uns im Interview, was sie zum Gründen bewogen hat, welches Problem sie mit ihrem Unternehmen lösen möchte und welche drei Tipps sie jüngeren Gründer:innen geben würde. Liebe Jen, stell Dich und Dein Team doch einmal vor. Ich bin Mutter und Gründerin von ŌMAKA Naturkosmetik. Ich lebe und arbeite in Schleswig-Holstein. Mein Ziel ist es, die Schönheit von Lockenköpfen mit natürlichen Produkten zu unterstützen, damit die Menschen ihre Haare wieder lieben. In meinem wundervollen Team habe ich zwei Packfeen, zwei Social-Media-Managerinnen, eine Steuerberaterin, zwei Lektorinnen sowie eine Operationsmanagerin. Was hat Dich zum Gründen bewogen? Ich habe aus meinem ganz persönlichen Bedarf heraus gegründet, da ich für mich und meine zukünftigen Kinder ein nachhaltiges Shampoo für Afrohaare gesucht habe. Also entschloss ich mich während meiner Elternzeit dazu, ŌMAKA zu gründen. Mein Ziel war es, das erste feste Shampoo für Locken und Afrohaare auf den deutschen Markt zu bringen. Welches Problem möchtest Du mit ŌMAKA lösen? Zuallererst den Mangel an festen Pflegeprodukten für Locken und Afrohaare auf dem deutschen Markt. Ich möchte aber auch ein Zeichen für Vielfalt und Selbstliebe setzen. Denn hier versteckt sich ein strukturelles Problem: Eine Gesellschaft, in der Schwarze Personen nicht dem Schönheitsideal entsprechen, grenzt aus. Viele Menschen wissen leider nicht, wie sie ihre Afrohaare pflegen können. Selbst Eltern können es nicht vermitteln, da sie es nicht wissen. Deswegen ist es wichtig, dass Afrohaar-Produkte normalisiert werden. Sie müssen im Handel vielfältig zugänglich sein und wir brauchen mehr Friseure mit dem passenden Know-how. Wie hast Du Deine Gründung finanziert? Hast Du Investor:innen? Ich habe meine Gründung selbst finanziert. Heute bin ich sehr stolz darauf, dass ich ŌMAKA aus eigener Kraft aufgebaut habe. So hatte ich die Freiheit, meine Vision unabhängig umzusetzen und meine Marke nach meinen Werten zu gestalten. Als ich startete, gab es in meinem Umfeld viele skeptische Stimmen, trotzdem entschied ich mich für meinen Weg. Ich war fest davon überzeugt, dass es eine Marktlücke gab und Lockenköpfe qualitativ hochwertige und natürliche Produkte verdienten. Es gibt immer mehr Marken mit Haarpflege im D2C-Bereich. Was ist der USP von ŌMAKA? Das Besondere an ŌMAKA ist die Kommunikation mit meinen Kund:innen – auf einer greifbaren, persönlichen Ebene. Ich begleite sie ab dem Kauf und bin bei Fragen für sie da. Meine Marke steht für Diversity und ich grenze keinen Lockenkopf aus! Meine Produkte sind zertifiziert, werden in Deutschland produziert und die gesamte Herstellungskette ist nachhaltig. Meine Kund:innen bekommen Qualität und genießen Zeit- sowie Geldersparnis durch multifunktionale Produkte. Mit ŌMAKA rege ich außerdem zu Nachhaltigkeit und Minimalismus an. Eine Shampoo-Seife reicht für die ganze Familie und für meine Tiegel gebe ich Upcycling-Tipps. In meiner Facebook-Gruppe „ŌMAKA Tausch, Kauf & Verkauf“ trifft sich meine Community, um ungenutzte Produkte weiterzugeben. Wo siehst Du Dein Unternehmen in fünf Jahren? Ich sehe ŌMAKA als eine etablierte Marke in der Haarpflegebranche, die für nachhaltige und vegane Produkte bekannt ist und deren Produkte in den Regalen von Drogeriemärkten stehen. Außerdem fördern mein Team und ich gemeinsam Sichtbarkeit und Diversität in der Beauty-Branche. Menschen sind stolz auf ihre Haarpracht und ŌMAKA ist eine Plattform, um Wissen und Erfahrungen zu teilen. Zudem habe ich weitere Arbeitsplätze geschaffen und Spenden getätigt, um weniger privilegierten Menschen zu helfen. Was war für Dich persönlich die größte Herausforderung in Deiner Zeit als Gründerin? Das war die Balance zwischen meiner Mutterrolle und dem Unternehmensaufbau. Es war oft herausfordernd, die Bedürfnisse meiner Kinder und ŌMAKA in Einklang zu bringen. Als ich 2019 gründete, war mein zweiter Sohn gerade geboren. Ich musste in die neue Situation hineinwachsen und meine Zeit effektiv nutzen. Dabei habe ich gelernt, mich zu organisieren und Prioritäten zu setzen. Mit jeder Herausforderung wachse ich persönlich und als Unternehmerin. Welche drei Tipps würdest Du jüngeren Gründer:innen geben? Glaube an Dich selbst und Deine Vision: Es werden Zweifel aufkommen, aber halte an Deinem Ziel fest. Hab Vertrauen in Dich und Deine Fähigkeiten – das ist es, was Dich vorantreibt. Sei offen für Lernprozesse und Wachstum: Du wirst immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt. Lerne, wachse und sei bereit, Dich anzupassen. Nutze Rückschläge als Lektionen und finde Wege, Dich weiterzuentwickeln. Suche nach Unterstützung und vernetze Dich: Niemand muss den Weg alleine gehen. Suche nach Mentoren. Austausch und Zusammenarbeit können wertvolle Ressourcen sein. Scheue Dich nicht davor, um Rat zu fragen. Über die Autorin: Jen Martens ist stolze Mama von zwei kleinen Kindern und Gründerin von ŌMAKA Naturkosmetik. Sie ist sehr dankbar für die Möglichkeit, ihre Leidenschaft für natürliche Schönheitspflege in Schleswig-Holstein ausleben zu können. Mit ihren zertifizierten Produkten für lockige und Afrohaare hilft sie Menschen dabei, ihre einzigartige Haarpracht zu pflegen und ihre natürliche Schönheit zu umarmen. Sie ist dankbar für das Vertrauen ihrer Kund:innen und bemüht sich, ihnen eine herzliche, qualitativ hochwertige Erfahrung zu bieten. Gemeinsam streben das Team danach, eine Welt voller Selbstliebe und Haarglück zu schaffen.

Gastartikel | Als Führungskraft ist es wichtig, alles genau im Blick zu haben. Doch in manchen Unternehmen wird jeder einzelne Schritt der Mitarbeitenden im Detail kontrolliert. Warum der Führungsstil "Mikromanagement" der größte Treiber für eine toxische Unternehmenskultur ist und was wirklich gute Führung ausmacht, erklärt uns Annahita Esmailzadeh in ihrem Gastartikel. (Symbolbild) Menschen verlassen keine Unternehmen. Sie verlassen schlechte Führungskräfte. Okay, ganz so drastisch können wir diese Aussage nicht qualifiziert stehenlassen. Es gibt durchaus auch andere Gründe, wieso Menschen kündigen. Und nicht immer ist der Chef oder die Chefin verantwortlich. Nicht immer, aber dennoch unverhältnismäßig oft: Einer Gallup-Umfrage zufolge gibt jede:r Zweite an, schon mal aufgrund der Chefin oder des Chefs gekündigt zu haben. [1] Doch was ist eigentlich eine „schlechte“ Führungskraft? Aus meiner Sicht gibt es mannigfaltige Eigenschaften, die ungeeignete Vorgesetzte ausmachen können: Die Choleriker:innen, die Narzisst:innen, die Mobber:innen, die Verpeilten, die Uninteressierten, … Die Liste lässt sich beliebig lange fortführen. Ein bestimmter Führungsstil ist jedoch besonders effektiv, um die Kreativität und die Motivation der besten Mitarbeitenden, im Keim zu vernichten. Falls Sie also noch nach einer wirksamen Methode suchen, um die Motivation Ihres Teams nachhaltig zu zerstören und Ihre besten Mitarbeitenden zu verlieren, habe ich heute eine sehr effektive Strategie für Sie mitgebracht: Optimieren Sie Ihren Kontrollwahn. Mit anderen Worten – führen Sie getreu dem Motto: „Vertrauen ist gut - Kontrolle ist besser.“ Mischen Sie sich in das Tagesgeschäft Ihrer Mitarbeitenden ein – und zwar immer und überall. Erklären Sie nicht nur jede Aufgabe bis ins kleinste Detail, sondern auch gleich den exakten Lösungsansatz. Selbstverständlich dürfen Sie dann auch keine Abweichung von diesem Ansatz dulden. Eigenständiges Denken? Sollte ab sofort absolut tabu sein. Konsequenterweise sollten Sie Ihren Mitarbeitenden natürlich auch jegliche Verantwortung entziehen. Halten Sie sich diszipliniert an das beschriebene Vorgehen, werden Ihre Bemühungen zeitnah Früchte tragen: Sie werden es schaffen jegliche Motivation, Kreativität und Produktivität Ihrer besten Mitarbeitenden in Windeseile im Keim zu ersticken und zeitgleich Ihre Fluktuation auf beeindruckende Weise zu erhöhen. Doch jetzt mal im Ernst: Mikromanagement ist so 70er Jahre. Sind Menschen mit einem Mikromanager oder einer Mikromanagerin als Vorgesetzten „gesegnet“, hilft auf lange Sicht auch kein Schmerzensgeld in Form eines Spitzengehalts, ein schickes Büro oder eine kostenlose Kantine mehr. Von kostenlosem Kaffee oder Obstkörben ganz zu schweigen. Ich frage Bewerber:innen selbst in Vorstellungsgesprächen gerne, wieso sie ihren aktuellen Arbeitgeber verlassen wollen. Nicht selten erhalte ich die Antwort, dass die aktuelle Führungskraft – beziehungsweise das aktuelle Arbeitsumfeld – nur unzureichende Freiräume und damit kaum Gestaltungsspielraum lässt. Dies wiederum hat zur Konsequenz, dass Menschen das Gefühl erhalten, selbst nichts bewegen zu können und irgendwann resignieren und nur noch Dienst nach Vorschrift leisten. Oder eben kündigen. In den meisten Fällen entsteht Mikromanagement durch Angst. Das Fatale daran ist, dass Mikromanagement vor allem jene Mitarbeitende zum Gehen bewegt, die das Team und das Unternehmen mit eigenen Ideen und Impulsen proaktiv nach vorne bringen wollen. Stelle ich Personen ein, die vorher von einem klassischen Mikromanager oder einer Mikromanagerin geführt wurde, sind zudem fast immer ähnliche „Symptome“ erkennbar. Die Menschen sind gehemmt und in manchen Fällen gar ängstlich, eigene Perspektiven und Vorschläge vorzubringen. Mikromanagement erhöht damit nicht nur die Fluktuation in Unternehmen und sorgt dafür, dass talentierte Mitarbeitende kündigen – sie kann auch das Selbstvertrauen von Menschen nachhaltig beschädigen. Kontrolle abzugeben und loszulassen lohnt sich. Zweifellos: Kontrolle abzugeben erfordert Vertrauen und manchmal auch Mut. In den meisten Fällen entsteht Mikromanagement durch Angst. Mikromanager:innen sind getrieben von ihrem zwanghaften Wunsch nach rigoroser Fehlervermeidung. Die Krux: In der Regel erreichen sie genau den gegenteiligen Effekt. Die Produktivität sowie Arbeitsmoral sinken. Es entsteht eine Kultur des Misstrauens und die Innovationsfähigkeit erodiert. Die Fluktuation hingegen erhöht sich. Wir sollten nicht vergessen, dass Vertrauen das Fundament für ein positives Teamklima und eine gute Unternehmenskultur ist. Und sie wird top-down von Führungskräften vorgelebt. Kontrolle abzugeben und loszulassen lohnt sich daher. Versprochen. [1] https://www.gallup.com/services/182216/state-american-manager-report.aspx Über die Autorin: Seit 2021 leitet Annahita Esmailzadeh den Bereich Customer Success Account Management für die Reise- und Transportindustrie sowie für den Energie- und Versorgungssektor bei Microsoft. Vor ihrer aktuellen Funktion verantwortete die studierte Wirtschaftsinformatikerin als Head of Innovation den Innovationsbereich für das SAP Labs in München. Als eine der bedeutendsten Business Influencerinnen im DACH-Raum, setzt sie ihre Reichweite auf den sozialen Netzwerken und in den Medien für mehr Diversität in der Wirtschaft sowie moderne Kultur- und Führungsansätze in der Arbeitswelt ein.

Gastbeitrag | Dass Führungskräfte sowohl direkten als auch indirekten Einfluss auf die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeiter:innen haben, beschreibt Kimberly Breuer in ihrem Gastbeitrag. Hier gibt sie Dir Tipps, wie Du bei Dir selbst anfangen kannst und was Du konkret für die mentale Gesundheit Deiner Mitarbeiter:innen tun kannst. Als Manager:innen beeinflussen wir die mentale Gesundheit unserer Mitarbeiter:innen genauso stark wie deren Lebenspartner:innen, nämlich zu 69 %. Damit haben wir mehr Einfluss als Ärzt:innen (51 %) oder sogar Therapeut:innen (41 %). Dabei haben wir zum einen direkten Einfluss durch zum Beispiel zugeteilten Workload oder gegebene Autonomie, aber auch einen indirekten: Denn Mitarbeitende spiegeln ihre Führungskräfte. Das gilt insbesondere für das Thema mentale Gesundheit und heißt: wenn Du gestresst bist, ist Dein Team ebenfalls gestresst. Aber was heißt das konkret für Dich als Führungskraft? Nur wenn es Dir gut geht, kannst Du anderen helfen Die Frage, die Du Dir als Erstes stellen solltest, ist „Wie gut bist Du selbst darin, Dich um Deine mentale Gesundheit zu kümmern?“. Denn die meisten Manager:innen achten nicht auf ihre eigene mentale Gesundheit, oder noch schlimmer: stellen sie an die allerletzte Stelle. Und leider liegt genau da das größte Problem. Wenn Du als Manager:in keine Grenzen setzt, bis spät in die Nacht arbeitest und nicht offen darüber sprichst wie es Dir eigentlich geht, dann wird Dein Team Dir eben dieses Verhalten spiegeln. Denn nur, wenn es Dir gut geht, bist Du ein gutes Vorbild für Dein Team und kannst empathisch, ausgeglichen und voller Energie mit Deinem Team interagieren und es motivieren. Viele Führungskräfte vergessen zudem, dass es okay ist, Schwäche zu zeigen. Oft reagiert unser Umfeld viel positiver darauf als wir es erwarten. Zudem ermutigst Du so Deine Mitarbeiter:innen offen über eigene Schwächen zu sprechen. Wie genau fange ich bei mir selber an? Wie Du konkret am besten für Dich und Deine mentale Gesundheit sorgst, ist individuell. Diese vier Schritte können Dir allerdings helfen, loszulegen: 1. Bewusstsein schaffen Mache regelmäßige Check-ins mit Dir selbst und frage Dich: Wie geht’s mir eigentlich gerade? Wie hoch ist mein Stresslevel? 2. Eigenen Umgang mit Stress analysieren Kennst Du Deine Stressoren? Weißt Du, wie Du mit Stress umgehst? Vereinnahmt Dich Dein Stress sehr, kannst Du bewusstere Pausen planen. Führt Stress zu großen Selbstzweifeln, kannst Du Dir ein Komitee aus Gleichgesinnten einrichten, um mit ihnen Situationen zu objektivieren. 3. Identifiziere Deine Glaubenssätze in Hinblick auf mentale Gesundheit Was denkst Du eigentlich wirklich über mentale Gesundheit? Was heißen Deine Glaubenssätze für den Umgang mit Dir selbst und Deinem Team? 4. Grenzen setzen Um Deinen eigenen Stress zu bewältigen, musst Du zeitliche, räumliche und zwischenmenschliche Grenzen setzen und diese offen kommunizieren. Nur so kannst Du Dich erfolgreich regenerieren. Das kannst Du für die mentale Gesundheit Deiner Mitarbeitenden tun Viele Führungskräfte zerbrechen sich den Kopf darüber, wie sie überlastete Mitarbeiter:innen frühzeitig erkennen und ihnen helfen können. Zu vielen dieser Themen gibt es hilfreiche Trainings durch Expert:innen oder externe Anbieter wie Likeminded. Folgende drei Schritte sind auch ohne extra Training einfach umsetzbar: Offene Kommunikation Schaffe einen sicheren Raum, um offen über mentale Gesundheit und Stress zu sprechen. Hierfür kann es hilfreich sein, seine eigenen Erfahrungen zu teilen und Mitarbeitende nach ihrem Wohlbefi nden zu fragen. Gemeinsam priorisieren Hilf Deinen Mitarbeitenden ihre Ziele und Aufgaben zu priorisieren in dem ihr regelmäßige Check-in Gespräche dazu macht. Das kann entlasten und helfen, Stressoren und Stressphasen frühzeitig zu identifizieren Konkrete Hilfe Hilf Deinen Teammitgliedern zu identifizieren, ob und welche Hilfe sie benötigen. Frage sie, ob sie zum Beispiel Informationen, emotionale Unterstützung, Material oder zusätzliche Kapazitäten benötigen. Wir tragen nicht nur die Verantwortung für unsere Teams, sondern vor allem auch für unsere eigene Psyche und dessen Auswirkungen auf das Team. Das eine wird nicht ohne das andere gehen! Gleichzeitig heißt das aber auch, dass wenn wir gut für uns selber sorgen, wir unser Team mit unserer Energie, Positivität und Motivation anstecken können. Über die Autorin: Kimberly Breuer ist Mitgründerin und Geschäftsführerin von Likeminded. Als Psychologin und ehemalige Beraterin gründete sie Likeminded, um so viele Menschen wie noch nie zu befähigen, mental gesund zu sein und ein erfülltes Leben zu gestalten. Mit Likeminded erhalten Mitarbeitende einfachen Zugang zu psychologischer Unterstützung - für mentale Probleme, mehr Wohlbefinden und persönliches Wachstum.

STRIVE+ | In seinen 20ern lebte er das Musikerleben, danach gründete Matze Hielscher (44) das Onlinestadtmagazin „Mit Vergnügen“. Heute ist er vor allem als Host seines Podcasts „Hotel Matze“ bekannt. Warum er sich nicht für Investments interessiert, aber mit 55 in Rente gehen möchte? Ein Gespräch über Geld.

STRIVE+ | In der Business-Welt ist Personal Branding so wichtig wie noch nie. Die Social-Media-Plattform der Wahl dafür ist LinkedIn, wo sich Gründer:innen, Digitalprofis und die wichtigsten CEOs vernetzen. Wer hier sichtbar ist und Reichweite hat, ist wertvoll – und das kann sogar über beruflichen Erfolg entscheiden. Wie funktioniert das Spiel mit den Likes und Shares? Irgendwie hat das Thema ein mieses Image. „Selfie-Show“, „Ego“, „Too much information“. Das jedenfalls sind die Dinge, die den Teilnehmer:innen der Workshops von Unternehmerin Tijen Onaran (37) zum Thema Personal Branding einfallen. Lernen, wie das geht, wollen sie trotzdem. Die Workshops, die Onaran über ihr Unternehmen Global Digital Women anbietet, haben ein Ziel: beizubringen, wie man mithilfe von Personal Branding auf sich aufmerksam macht – und so sichtbarer und erfolgreicher wird. Es ist ein Megatrend. Waren soziale Medien früher eher ein Ding des Privatlebens – Bilder vom Urlaub auf Facebook, die Pizza mit der Freundin auf Insta –, wollen viele nun zeigen, was ihr professionelles Ich ist. Weltweit, das ergab der „Digital 2021“-Report des britischen Unternehmens Global Web Index, nutzen 40 Prozent der User im Alter von 16 bis 64 Jahren Social Media für berufliche Zwecke. Die bei Weitem wichtigste Plattform dafür ist LinkedIn. Rund 800 Millionen Menschen vernetzen sich dort mit Kolleg:innen oder Leuten aus ihrer Branche. 17,5 Millionen nutzen LinkedIn in der DACH-Region. Die Plattform wirbt damit, dass mehr als zehn Millionen Mitglieder „Top-Manager“ sind. Wer hätte nicht gerne wenigstens ein paar davon in seinem Netzwerk? Schließlich sind das Leute, die richtig was zu sagen haben – und viel Reichweite. „Personal Branding ist mehr als Eigenmarketing. Personal Branding ist Persönlichkeitsbildung.“ –T ijen Onaran Es ist genau das, was sich viele erhoffen, die anfangen, sich auf Plattformen wie LinkedIn eine Präsenz aufzubauen: Reichweite, eine Stimme zu haben. Und Unternehmer:innen wie Tijen Onaran haben diesen Trend aufs nächste Level gebracht. Onaran, deren Mission es ist, andere Frauen und ihre Expertise öffentlich wahrnehmbar zu machen, hat da­raus sogar ein Business gemacht. Und sie ist damit nicht allein, LinkedIn-Erfolg ist eine Branche mit vielen Gesichtern. Eines davon gehört zu Céline Flores Willers (29) . Jede:r brauche Personal Branding, sagt auch sie. Nicht nur bekannte Persönlichkeiten. Die Frage sei, ob man selbst steuern will, was andere über einen denken. Die ehemalige Miss Universe Germany ist zuerst Business-Influencerin auf LinkedIn geworden, hat sich so ihre eigene Marke aufgebaut, bevor auch sie ein Unternehmen gegründet und den LinkedIn-Erfolg anderer zu ihrem Geschäftsmodell gemacht hat (siehe auch Interview auf S. 18). Mit ihrer The People Branding Company berät sie Konzerne, Unternehmer:innen und Selbstständige, unterstützt sie dabei, ihre Messages auf LinkedIn zu verstärken. Tijen Onaran drückt es im Titel ihres Buches noch drastischer aus: „Wer nicht sichtbar ist, findet nicht statt“. Ihre These: Ohne eine gut orches­trierte Online-Präsenz geht heute gar nichts mehr. Egal, in welcher Branche. Vor allem Frauen ermutigt sie dazu, Hemmungen abzulegen und das Brandbuilding in die Hand zu nehmen. Beide, Onaran und Willers, predigen, dass es dabei vor allem um eines geht: die Positionierung. Wie die aussehen kann, kann man sich zum Beispiel bei Lea-Sophie Cramer (34) abgucken, die sich mit ihrem Startup Amorelie zuerst als Unternehmerin positioniert und das Thema Sexspielzeug erfolgreich auf die Höhe der Zeit geholt hat. Nachdem sie sich 2019 als CEO zurückgezogen hatte, wurde sie zur Expertin und Mentorin zum Thema Gründen und Investieren – ein entscheidender Hebel war ihr LinkedIn-Profil. Sie habe erkannt, sagte sie 2020 im Podcast von OMR-Gründer Philipp Westermeyer, dass LinkedIn als Kanal sehr gut zu ihr passe. „Ich hatte sofort das Gefühl: Hier ist meine Business-Crowd. Ich habe die Power dieser Medien gespürt. Auch die Power, die es einem selber gibt.“ Sie beschreibt in dem Podcast die Vision, ein LinkedIn-Profil wie eine Akademie aufzubauen: Wissen vermitteln, Tipps geben, Kontakte herstellen. Inzwischen folgen Cramer auf LinkedIn über 158.000 Menschen. „Ich hatte sofort das Gefühl: Hier ist meine Business-Crowd.“ – Lea-Sophie Cramer Oder bei Hildegard Wortmann (55), die Mitglied des Vorstands von Audi für Vertrieb und Marketing ist und im Februar dieses Jahres zusätzlich in den Vorstand von VW berufen wurde. Wortmann ist eine der einflussreichsten Managerinnen Deutschlands. Sie hat auf LinkedIn 86.500 Follower. Nicht eine Kommunikationsabteilung schreibt für sie. Sie postet selbst, antwortet auf Kommentare. Ihr Fokus: moderne Führung und lebenslanges Lernen. Über LinkedIn, sagt sie zu ­STRIVE, trete sie mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus der ganzen Welt in den Dialog – und mit Kund:innen und Audi-Fans. „Es geht mir gar nicht um mich als Person oder um Personal Branding im engeren Sinne“, sondern da­rum, etwas zu bewegen, einen Beitrag zu leisten. Dafür nutze sie ihre Sichtbarkeit. „Dazu zählt für mich, der jüngeren Generation Begeisterung an unserer Branche zu vermitteln.“ Die Vernetzung mit Vordenker:innen und Expert:innen aus Wirtschaft und Politik böten Inspiration und Impulse. Onaran, Willers, Cramer, Wortmann haben verschiedene Karrieren, stehen für unterschiedliche Themen. Gemeinsam ist ihnen, dass sie ihre Expertise für ein Publikum sichtbar machen. Dass sie diese Sichtbarkeit selbst steuern. Und dass sie auch dank dieser Sichtbarkeit Erfolg haben: Onaran etwa ist auch viel gebuchte Speakerin für Diversity-­Themen und Investorin für Startups von weiblichen Gründerinnen. Willers berät große Unternehmen wie Accenture und SAP. Anfang des Jahres wurde sie von LinkedIn als „Top Voice“ ausgezeichnet. Zum dritten Mal in Folge. Cramer ist eine der bekanntesten Gründerinnen Deutschlands und aufgrund ihrer Erfahrung als Speakerin und Executive Coach gefragt. Und Wortmann gelingt durch ihre Präsenz auf LinkedIn, was nur wenige Manager:innen schaffen: Sie gilt als nahbare Führungskraft, schafft es nicht nur, mit guten Ergebnissen, sondern auch als Mensch zu wirken. Selbst Mitarbeiter:innen, die die Chefin noch nie persönlich getroffen haben, bekommen dadurch ein Gefühl, für wen sie arbeiten. „Es geht mir nicht um mich oder um Personal Branding im engeren Sinne. Ich will etwas bewegen.“ – Hildegard Wortmann Was auf LinkedIn leicht aussieht, passiert im Real Life aber nicht von allein. Sichtbarkeit ist kein Selbstläufer. Man muss sie mit immer neuen Auftritten, Veröffentlichungen, Postings pflegen. Wer sichtbar sein will, muss lernen, aus sich herauszugehen. Nicht jede:r gleich weit und gleich laut, aber doch so sehr, dass man an der richtigen Stelle wahrgenommen wird. Und dann muss man lernen, auch Kritik auszuhalten und vielleicht sogar mal einen Shitstorm. Lohnt sich der Aufwand also überhaupt? Die kurze Antwort ist: Ja. Aber nur, wenn man den für sich passenden Raum und die richtige Dosierung findet – und sich auf die einzelnen Schritte im Prozess einlässt. Will man verstehen, warum Personal Branding wichtig ist, muss man erst einmal erfassen, was das Ganze eigentlich ist. Zunächst einmal: Es ist gar nicht so neu. HR-Expertin Gitta Blatt (57) , ehemalige Executive Vice President Human Resources bei Sky Deutschland, Gründerin von Gitta Blatt HR Strategy und seit Januar Chief HR Officer des FinTechs sevDesk, sagt: „Im Grunde ist jeder Lebenslauf Personal Branding. Denn was ist er anderes als die Selbstwahrnehmung und Zusammenfassung dessen, wie ich meine bisherigen Erfahrungen und meinen Werdegang bewerte und für andere darstelle?“ Groß wurde das Thema zum ersten Mal in den 90er-Jahren. Damals musste man noch eine Berühmtheit sein, um sich als Marke positionieren zu können. Wie das ging, kann man sich am Beispiel von Martha Stewart (80) ansehen. Die Amerikanerin wurde durch Magazinbeiträge und Fernsehauftritte als Expertin für Kochen und Gartenarbeit bekannt. Dann lancierte sie unter ihrem Namen TV-Shows, ein Magazin, in Zusammenarbeit mit der Handelskette Kmart gab sie eigene Produkte heraus, sie ging an die Börse. Kurz: Sie wurde zur Marke. Heute ist das einfacher. Über die sozialen Medien kann sich jede:r selbst präsentieren und vernetzen. Das schafft ungeahnte Zugänge zur globalisierten Business-Welt. Linked­In ist nicht neu, das Netzwerk gibt es schon seit 2002. Von Anfang an lag der Fokus auf beruflichem Netzwerken. Schnell Fahrt aufgenommen hat der Trend vor allem in den USA. Spanx-CEO Sara Blakely etwa hat 1,6 Millionen Follower. Deutschland hinkt hinterher. Auch wenn seit Jahren immer mehr Nutzer:innen auf die Plattform strömen, sind die Dimen­sionen kleiner. Mit 100.000 Followern ist man bereits ganz vorne mit dabei. Man ahnt aber, dass da noch Luft nach oben ist, auch bei uns wird LinkedIn weiter wachsen. Weil die Plattform für viele zum beruflichen Kontext gehört. Und weil die Hemmungen mitzumachen niedriger sind – weil man auf LinkedIn mit seiner Expertise statt mit Exhibitionismus punkten kann. Buzz-Words: Was ist was? THOUGHT LEADER: Neudeutsch für „Meinungs- führer:in“. Meint eine Person, die auf einem bestimmten Gebiet über große Fachexpertise verfügt und diese empathisch vermitteln kann. Das können Themen wie New Work sein, KI, oder E-Mobilität. CORPORATE INFLUENCER: Wer mit seinem Fachwissen im Dienst und Namen eines Unternehmens in den sozialen Medien positioniert ist und dessen Inhalte und Werte kommuniziert, gilt als Corporate oder Business Influencer. Sie geben anonymen Firmen ein Gesicht. Dass das wertvoll ist, haben viele Konzerne bereits erkannt. Die Telekom zum Beispiel hat ein eigenes Programm für interne Corporate Influencer aufgebaut, das Mitarbeitende zu Botschafter:innen macht. SINN-FLUENCER: Influencer, die von Purpose getrieben sind. Sie äußern sich zu politischen oder gesellschaftlichen Themen, wollen ihre Follower informieren und motivieren. Beispiele sind die Wissenschaftsjournalistin Mai Thi Nguyen-Kim und der Youtuber Rezo. Wenn Tijen Onaran sagt, dass heute jede:r sichtbar sein sollte, dann klingt das trotzdem erst einmal radikal und einschüchternd. Aber: Ein immer größerer Teil des Lebens spielt sich nun einmal online ab. Fast 80 Prozent der Deutschen verwenden laut einer Studie der Gesellschaft für Innovative Marktforschung (GIM) soziale Medien. Tendenz steigend. Zwischen 2020 und 2021 um ganze 13 Prozent. Und seit sich Social Media nicht mehr nur um Privates dreht, sondern auch im Beruflichen immer wichtiger wird, weil man die eigene Expertise in einem professionellen Umfeld für andere sichtbar machen kann, hat sich ein wichtiger Parameter verschoben. Längst geht es nicht mehr nur darum, die meisten Follower zu gewinnen, sondern darum, dass es auch die richtigen sind. Qualität statt Quantität, wenn man so möchte. Zielgruppe statt Masse. Wenn einem alle 40 DAX-CEOs folgen, scherzt Céline Flores Willers, ist das keine große Zahl, aber der Effekt ist enorm. Aber: Wer das schaffen will, muss für etwas stehen. Die Marke, die man ist oder werden will, definieren. Anknüpfungspunkte schaffen, dass man Expert:in für ein bestimmtes Thema ist. Wenn man sich selbst treu bleibt, passiere das fast von allein, erklärt Willers. Dann sei Personal Branding auch mehr als Eigenmarketing, dann wird daraus Persönlichkeitsbildung, sagt Tijen Onaran. Ähnlich sieht es HR-Expertin Gitta Blatt, für die Sichtbarkeit auch im Recruiting-Prozess zunehmend entscheidend wird. Einerseits im Sourcing, also beim Finden von Kandidat:innen. Aber auch immer mehr Unternehmen würden inzwischen darauf achten, ob Bewerber:innen Social Media nutzen, erklärt sie. Ein gut gepflegtes Profil ist demnach mehr als eine Streicheleinheit fürs Ego, es kann über die Karriere entscheiden. Ein:e Manager:in solle eben nicht nur die passende Arbeitserfahrung haben, sondern diese auch mitreißend und empathisch vermitteln können. Dann hätten Plattformen wie LinkedIn die Macht, hergebrachte Hierarchien zu schleifen. „Heute passiert es oft, dass jemand ein Idealbild entwirft und sich mit Werten verkauft, die nicht die eigenen sind“ – Gitta Blatt Damit man dabei glaubwürdig ist, muss man sich selbst kennen. Onaran und Willers empfehlen in ihren Workshops, Familie und Freund:innen darüber auszufragen, wo sie Stärken und Schwächen sehen. Schließlich will man genau mit den Themen gesehen werden, die man mit Überzeugung vertreten kann. Anhand der Themen bestimmt man Ziele und Agenda der kommenden fünf bis zehn Jahre, schreibt Onaran in ihrem Buch. Oder in kurz: Handlung folgt Haltung. Hildegard Wortmann etwa schreibt nicht nur auf LinkedIn über ihre Vorstellung von moderner Führung, sondern setzt sie auch im Alltag um. Das fängt mit ihrer in der Regel offenen Bürotür an und geht bei Terminen weiter, die sich die Vorständin im Kalender blockt, um Zeit für ihr Team zu ­haben. „Heute passiert es oft, dass jemand ein Idealbild entwirft und sich mit Werten verkauft, die nicht die eigenen sind“, sagt die HR-Expertin Gitta Blatt. „Um diesem Wunschbild gerecht zu werden, muss man dann Leben, Werte und Ansichten verbiegen. Das ist anstrengend. Ich sehe oft bei Kolleg:innen und Influencern, dass sie es nicht lange schaffen, das ­aufrechtzuerhalten.“ Wer also eine Zielgruppe aufbauen will, muss ehrlich sein – zuallererst zu sich selbst. Das ist aufwendig und kostet Zeit, das kann anstrengend sein. Was beim Durchhalten hilft: nicht nur auf den unmittelbaren Effekt achten, sondern das langfristige Ziel im Auge behalten. „Per­sonal Branding macht einen Erfolgsunterschied“, weiß HR-Expertin Gitta Blatt. „Man kann das nicht unbedingt direkt einpreisen, etwa in einer Gehaltsverhandlung. Sicher ist aber: Werde ich mir meiner ­Stärken bewusst, werde ich erfolgreicher. Nicht über Nacht, aber mein Marktwert steigt in dem Maße, in dem ich Chancen erhalte und in einer Followerschaft mehr Relevanz habe.“ Weil mir nicht 100, sondern 1.000 Leute ­zuhören. Und zwar genau die Richtigen.

Anzeige | „Frauen in Führungspositionen sollten die Norm sein und keine neue Schlagzeile“, finden Kim Eichler und Katharina Rapp. Sie haben das EY Women Network Germany gegründet – ein Raum für Frauen, um über ihre Karrierewege zu reden, sich gegenseitig zu helfen und zu inspirieren. Wie sie das angegangen sind, erzählen sie im Interview. Liebe Katharina, liebe Kim, Ihr habt 2022 das Women Network Germany gegründet. Wie kam es dazu? Kim: Wahre Führungsqualität beginnt bei uns selbst und mit diesen Fragen: Wie gehe ich mit mir um? Welche Erwartungen habe ich an mich selbst, wenn ich in einem Unternehmen erfolgreich durchstarten möchte? Gelingt es mir, dass ich meine Zeit in mich selbst und in meine Karriere sinnvoll investiere? Nur wer mit sich im Einklang ist, sich selbst führen kann, kann auch andere an die Hand nehmen – Führen durch Vorbild. Gerade wir Frauen sollten darauf achten, uns noch mehr zu unterstützen und uns so gegenseitig den Weg zum Erfolg zu ebnen. Dazu gehört auch, sich ein Netzwerk aus inspirierenden Mentorinnen aufzubauen. Katharina: Ich hatte in den letzten Jahren das Glück, von starken Persönlichkeiten unterstützt und gefördert worden zu sein. Dafür bin ich sehr dankbar. Das ist aber leider nicht selbstverständlich und ich wünsche mir, dass jede Frau von einem Netzwerk profitieren kann, das ihr hilft, die täglichen Herausforderungen zu meistern. Ein Netzwerk, das sie fördert und manchmal auch etwas fordert. Die konkreten Themen sind natürlich sehr individuell. Für mich persönlich ist es daher sehr wichtig, dass wir Raum für den persönlichen Austausch bieten und uns gegenseitig inspirieren. “Ich wünsche mir, dass jede Frau von einem Netzwerk profitieren kann, das ihr hilft, die täglichen Herausforderungen zu meistern.” – Katharina Rapp Women only? Katharina: Wichtig ist uns, dass wir einen Safe Space für Frauen schaffen, in dem sie über ihre Sorgen und Nöte reden können. Um das zu gewährleisten, wird es eben auch Formate geben, die „Women Only“-Veranstaltungen sind. "Natürlich richtet sich das Women Network Germany in erster Linie an unsere Kolleginnen bei EY. Das Netzwerk soll aber auch Sichtbarkeit schaffen und zum Gespräch anregen. Dazu gehören immer mehrere unterschiedliche Stimmen und Meinungen." – Kim Eichler Was habt ihr für die Zukunft des Netzwerks geplant? Katharina: Wir haben nach der Vorstellung unseres Netzwerks so viel Enthusiasmus, Begeisterung und Motivation gesehen – das war sehr beeindruckend und hat das große Potenzial gezeigt. Wenn ich also an die nahe Zukunft denke, sehe ich eine Plattform, die lebt, die jeden Tag stärker wird und die auch allen Beteiligten Spaß macht. Kim: Mir persönlich wäre es wichtig, dass unser Netzwerk selbstverständlich wird – genau wie der kontinuierliche Diskurs auf Augenhöhe. Das schaffen wir nur, indem wir unser Wissen und unsere positiven und auch negativen Erfahrungen austauschen. Was habt ihr aus eurer Arbeit im Netzwerk gelernt? Kim: Weniger reden, mehr umsetzen! Analysen und Abstimmungen sind zwar wichtig, aber man sollte sich nicht in Details und Komplexität verlieren. Stattdessen bin ich ein Fan von „Learning by Doing“. Das ist der Schlüssel zum Erfolg. Katharina: Nicht entmutigen lassen, wenn etwas nicht gleich klappt. Manchmal sind interne Strukturen ein Hindernis oder es scheint, als käme man nicht weiter, weil es einfach zu viele Stakeholder gibt oder man in der Genehmigungsleiter festhängt. Jeder kleine Schritt zählt und es lohnt sich, dranzubleiben! Du hast Lust darauf, das Women Network Germany und EY selbst kennenzulernen? Dann schau auf der Karriereseite vorbei. Interessante Einblicke in die Arbeit von EY gibt es auf Instagram und Facebook . Über die Personen: Kim Eichler arbeitet als Senior Consultant in den People Advisory Services bei EY in Hamburg und beschäftigt sich hauptsächlich mit den Themen Kulturentwicklung, Change Management und Kommunikation für globale Transformationsprojekte. Katharina Rapp ist Partnerin im Bereich International Tax and Transaction Services bei EY in München und berät global tätige Unternehmen rund um das Thema internationales Steuerrecht.